党（dǎng）的十九大以来，混合所有制改革激发国（guó）有企业活力，有力促进国企做强做优做（zuò）大，同（tóng）时也暴露（lù）出一（yī）些企业“重混轻（qīng）改”“只投不管”“只管不放（fàng）”等问题。         

       水发（fā）集团有限公司（简称（chēng）水发（fā）集团）创新公（gōng）司治理、市场运营、激（jī）励约束、监管四大机（jī）制，构建多元持股、自主运营、终（zhōng）端反馈、总（zǒng）部赋能（néng）的混合（hé）所有制企业（yè）“星团化”管（guǎn）理体系，探索形成（chéng）“混得快（kuài）、放（fàng）得开（kāi），管得好”的“水发模式”，破（pò）解了 “不想混”“不敢放”“不会管”三（sān）大国企混改难题。

       五年来（lái），水发集团资产总额由322 亿元增长到 1680 亿元，营业收入由 44 亿元增（zēng）长到 770 亿（yì）元，利润总额由 1.37 亿（yì）元增长（zhǎng）到 18.5 亿（yì）元，创造了国有企业（yè）改革发展的“水发速度”。

破解“不想混”“不敢放”“不会管（guǎn）”难（nán）题

       水发集团前（qián）身是山东省水利厅（tīng）下属（shǔ）平台公（gōng）司，2017 年划归山（shān）东省国资委统一监管，主要有水务（wù）、农业、环保、清洁能源四（sì）大业务板块。五年来，这家无划拨（bō）资产、无财政资金注入（rù）的企（qǐ）业（yè），一跃成为山东省混改规（guī）模最（zuì）大、效果最（zuì）好、发展（zhǎn）速度最（zuì）快的省（shěng）属国（guó）有企业。这无疑是一个谜，而谜（mí）底就是破解了“不想混（hún）”“不敢放”“不会管”的混改（gǎi）难题。

       有人认为“混改就是一个形式，把不（bú）同所有（yǒu）制企业弄（nòng）到一起图的就是混资本”，因而往往（wǎng）将公司上（shàng）市作为完成混改的标志，这是典型的（de）“重混轻改”。水发集团（tuán）混改引（yǐn）入的多是（shì）战略（luè）型投（tóu）资而不（bú）是财务投资，即选择志同道合（hé）的（de）战投、“根正苗壮”的市场要素，通过“混资本”实现“改机制”。

       有人担忧“混改会稀（xī）释国有资产”而“不敢混”。水（shuǐ）发集团是（shì）没有一分钱财政投入的国（guó）企，用集团董事长王振钦的话说 ：“混合（hé）所有制（zhì）改（gǎi）革是（shì）水发集团最大的政策（cè）机（jī）遇。”水发（fā）集团的高质高（gāo）效发展是（shì）“国企改革（gé）要有利于国有资本保值增值（zhí）、有利于提高国有（yǒu）经济竞（jìng）争力、有利于放大国有资（zī）本功能（néng）”的“三个有（yǒu）利于（yú）”最有说服力的证明。

       有人（rén）说 ：“混合所有制（zhì）改革一（yī）股（gǔ）独大当然不好，可（kě）是多股分散也不（bú）好管理。”水发集团混改推行“433”股权结构，避免了“一股独大”可（kě）能给公司治（zhì）理带来的非理性干预，也避（bì）免了股权过于分散导（dǎo）致的内部（bù）人控制等弊端（duān），有（yǒu）利于（yú）构建有效制衡的公司治理机制。

       有人担心“混改会把国（guó）企的（de）规（guī）矩改丢（diū）了，管不好”。水发集团的（de）“星团（tuán）化（huà）”管（guǎn）理（lǐ）模式（shì）有效保障了（le）混（hún）改（gǎi）企业“放得开、管得住”，国企规矩不丢，民企活力（lì）充（chōng）足。   

水（shuǐ）发集团混（hún）改“六大变化”

       近（jìn）五年来，水发集团（tuán）通过持续探索（suǒ）实施混合所有制改革（gé），实现了“六（liù）大变化”。

一是规模、质量、效益的跃变。2016-2021 年，水发集（jí）团资产总额由 322 亿元（yuán）增至（zhì） 1680 亿元，5 年增（zēng）长 4.2 倍 ；营（yíng）业收入由 44 亿元增（zēng）至770 亿元，5 年增长 16 倍 ；利润总额由 1.37 亿元增（zēng）至 18.5 亿（yì）元，5 年（nián）增长 12.5 倍 ；经营性现金流净额由负（fù）值（zhí）增（zēng）至 54.3 亿元 ；集团（tuán）旗（qí）下年创利润（rùn）过亿元（yuán）的实体（tǐ）企（qǐ）业由（yóu） 0 户增至9 户（hù） ；2021 年首次跻（jī）身“中（zhōng）国（guó）企业500 强”，排名第 434 位。

 二是（shì）创新成果的质变。水（shuǐ）发集团研发（fā）投入由 2019 年的7520 万元增至（zhì） 2021 年（nián）的7亿元 ；集（jí）团旗下高新技术企业从 2019 年（nián）的（de）11家增至2021 年的74家 ；科技型中小企业从2019年的1家增（zēng）至（zhì）2021年的45家 ；省（shěng）级（jí）瞪羚企业（yè）从 2019 年的（de） 2家增至 2021年（nián）的6 家 ；省级“专精特新”企业从（cóng） 2019 年的 3 家（jiā）增（zēng）至 2021年的 12 家 ；省级研发平台从 2019年的 10 个增至（zhì）目前的（de） 28 个（gè） ；授权专利由 2019 年的（de） 707 项增（zēng）至目前的1577 项 ；组建院士工作站5个、博士后工作（zuò）站1个、博士后创（chuàng）新实践基地 2 个，一批研发成果达到国内（nèi）领（lǐng）先水平。

       三是企业效率的蜕变。水发集团总投资 65 亿元的黄水东调（diào）工程（chéng），用两年（nián）半时间完成四年的工作量，被誉为（wéi）“创造了山东水利（lì）建设史上的奇迹”；水发集团投资建设的西藏自（zì）治（zhì）区最大（dà）光伏储能示范项目，创造（zào）了 5 月洽谈（tán）、6 月签（qiān）约、7 月开工、12 月并网发电（diàn）的“水发（fā）速度”；水（shuǐ）发集团（tuán）投资（zī）建设的“吉电（diàn）入鲁”工程吉林通榆 500 兆（zhào）瓦风电项目，仅用 9个月就（jiù）全面建成投（tóu）产。

       四（sì）是产业链形态的（de）剧变。水发集团秉持“上善若水，发（fā）展惠民”的发展理（lǐ）念，带动产业（yè）链（liàn）供应（yīng）链（liàn）上下游各（gè）类所（suǒ）有制企（qǐ）业共同发展。水发集团混改（gǎi）企（qǐ）业以民（mín）生类产业居多，如收垃（lā）圾、种（zhǒng）地等，是谁都可以进、谁也（yě）不愿意进（jìn）的产业。混改企业山东（dōng）水发牡丹（dān）国际大宗商品交易中（zhōng）心在农（nóng）产品交易（yì）业务基础上，已经形成（chéng）收（shōu）购、仓储、运输、金融（róng）等产业（yè）链，将（jiāng） 1.5 万个（gè）农（nóng）村合作社和个体户纳入产业链条，累计（jì）营业额达 4500 亿元，带（dài）动 4 万多人就业，为破解大（dà）蒜等农产品价格剧烈波动难题、稳定种植面积、助力乡村振兴贡献（xiàn）了（le）“国企改（gǎi）革力（lì）量（liàng）”。

       五（wǔ）是行业地位的巨（jù）变。五年前，水发集团几个主营业务在国内（nèi）同（tóng）行（háng）业连 100 名（míng）也排不上。目前，水发集团在 19 个细分行业排（pái）名全国前十，13 个（gè）细分行业（yè）排名全国前三，6 个细分行业居全国首位。2021 年（nián），水发集（jí）团在（zài）燃（rán）气整（zhěng）装设备市场（chǎng）的占（zhàn）有率达 75%，位居国内同行业第（dì） 1 名 ；在智能（néng）调光膜市场和电阻导电膜市场（chǎng）的占（zhàn）有率分别达到 40% 和 41%，均位居国内同行业第 1 名 ；土（tǔ）地流转面积位居（jū）国内（nèi）同行业第 2 名 ；生物质（zhì）发电装机容（róng）量位（wèi）居全国第 3 名 ；餐厨（chú）垃圾处置（zhì）业务规模位居全国（guó）同（tóng）行业（yè）第（dì） 3 名。

       六是管理体制（zhì）机制的迭变（biàn）。水发集团的（de）管理体制机制在探（tàn）索实践中不断迭代完善（shàn），搭建起以公司制为核（hé）心（xīn），以权责（zé）法（fǎ）定、权（quán）责（zé）透明、协调运转、有效制（zhì）衡为特征的（de）现代（dài）企业治理（lǐ）机制，建立了市场（chǎng）导向的经（jīng）营机（jī）制，完善了制度流程执行检查、考（kǎo）核和评价机制。

创建混合所有制企业“星（xīng）团（tuán）化（huà）”管理模式

在改（gǎi）革发展过程（chéng）中（zhōng），水发集团（tuán）探（tàn）索形成了多元（yuán）持股、自主运营、终（zhōng）端（duān）反馈、总部赋能的混合所（suǒ）有制企业“星团化”管理模式。

随着（zhe）经（jīng）营（yíng）规（guī）模、业态、地域的（de）不断拓展，水发集团的（de）管（guǎn）理复杂性和（hé）难度不断增加。 到2018年年底，水（shuǐ）发集（jí）团涉及水务、农（nóng）业、环保、清洁能（néng）源、文旅五个主要业务（wù）板块，旗下（xià）独立法人企业（yè）逾 500 家（jiā），近 80% 是股权（quán）多元化企（qǐ）业，产权层级最多达到5级（jí）。

在国有企业传（chuán）统的金字塔式层级化管理模式（shì）下，组（zǔ）织（zhī）结构教条、僵化，容易产生（shēng）“大企业病”：集团总（zǒng）部向下部署（shǔ）工作，中间过程长、程序多，导致管理效（xiào）率逐级递减 ；下（xià）属企业（yè）缺乏自主权，难以对市场（chǎng）变化（huà）做出快（kuài）速反（fǎn）应 ；出了问题向上反馈又可能被（bèi）逐级（jí）屏蔽，层（céng）级越（yuè）多，屏蔽得越（yuè）厉害，问题不能及时（shí）得到解决（jué），就可能延误解决的最佳时（shí）期，给企业带来（lái）风（fēng）险。如果实行压缩管理层级的扁平化管理模式（shì），虽然有利于畅通（tōng）信息、提高效率（lǜ），但势（shì）必增加（jiā）管理幅度，导致集团总部过多陷入事务性工（gōng）作中。传（chuán）统的（de）管理思维是（shì）在收和放之间来回找平衡 ：经济（jì）形势不好的时候，就（jiù）放（fàng）权搞活，监（jiān）管跟不上就可（kě）能造成混乱 ；经（jīng）济形好（hǎo）转抑或下属企业出（chū）了问题（tí）就要收权，事（shì）事审（shěn）批、层层把关，就会使企（qǐ）业逐渐（jiàn）僵化（huà），失去（qù）活力。因此，水发集团要突破这种（zhǒng）传（chuán）统管理思维的悖论，就必须紧密（mì）结合企（qǐ）业实（shí）际（jì），探索适（shì）应混合（hé）所有（yǒu）制（zhì）企业的新（xīn）型管理模式。

受（shòu）宇宙星系运行规律的启发（fā），水（shuǐ）发集（jí）团党委书记、董事长王振钦探索（suǒ）设计（jì）了混合所有（yǒu）制企业治理模式，并将其命名（míng）为“星团化”管理，其核心（xīn）思想是“充满活（huó）力自（zì）转，按轨迹运（yùn）行”，主要特征可提炼（liàn）归纳为十六（liù）个字 ：多元（yuán）持股、自主运营、终端反馈、总（zǒng）部（bù）赋能。

 多（duō）元持（chí）股（gǔ）是（shì）基（jī）础。多元持股的股权结构是混（hún）合所有制企（qǐ）业的（de）最显著特征。实践（jiàn）证（zhèng）明，对于委托代理性质的企业，单（dān）一股东难（nán）以实现（xiàn）规范的（de）自主运营，因为利益（yì）联结不（bú）紧密、信息不对称、监督不到位以及（jí）制衡机制缺失等（děng）问题难（nán）以解决。而（ér）两个股东（dōng）的股权结构也存在一定弊端 ：控股股东要（yào）么可（kě）能独揽决策权而缺乏监督（dū）、产生分（fèn）歧时缺乏调节机制，要么（me）可能丧（sàng）失管理权而（ér）被（bèi）少数股东（dōng）同化。如果（guǒ）股东太多则会增（zēng）加沟通协（xié）调难度，影响决策效率。为此，水发集（jí）团在（zài）混改（gǎi）中推行“433”股权结构模式，即（jí）国资占 40% 的股份，引入（rù）两家各占（zhàn） 30% 股份的（de）战略（luè）投资者，这样既避免了“一（yī）股独大”可能给公司治（zhì）理（lǐ）带来的非理性干预，又避免了股权过（guò）于分散导致的（de）内部人（rén）控制等弊端。

       自主（zhǔ）运营是关（guān）键。水发集团自成（chéng）立以来（lái），一直重（chóng）视权属企业的自主运营。围绕提升（shēng）前端企业自主运营能力，对企业（yè）的市场感知、判断和（hé）经营决策等方面充分放权，让其在市场竞争中充分释（shì）放（fàng）发（fā）展（zhǎn）活力（lì）。水发集团对（duì）旗下权（quán）属企业的（de）管理，以派出国资股权董事（shì）参与公司治理为主要方式，总经（jīng）理由民营（yíng）资本股东（dōng）担任，通过合理授权、放权，实施更加（jiā）灵（líng）活（huó）高效的管理，更好地保障了企（qǐ）业自（zì）主经营权。

       终端反馈是保障。大企业集团对终端（duān）企业（yè）的管理是一大难题（tí），而随着（zhe）现（xiàn）代信（xìn）息技术的发（fā）展，集团总部对终（zhōng）端（duān）企业进（jìn）行实（shí）时（shí）监督、防止信息不对称成为可能。水发集团的“星团化”管（guǎn）理模式就是运用现代信息技（jì）术建立（lì）终端反馈机（jī）制，及时全面掌握所属企业信息，以（yǐ）达到高效监督、“放管（guǎn）结（jié）合”的目（mù）的。

 总部赋能是支撑。许多集团型企（qǐ）业总部的管理方式就（jiù）是（shì）审（shěn）批，特别是出现问题时，不是针对性（xìng）地解决（jué），而是拿（ná）到总部来审批，“一个方（fāng）子吃药”把下属企业都变成了车（chē）间。水（shuǐ）发集（jí）团“星团化”管理模式的核心是提升前端企业的活力、动力和市场反应能力，集团总（zǒng）部作为中枢（shū），坚（jiān）决摒（bìng）弃以审批为主（zhǔ）的工（gōng）作方式，而是将工作（zuò）重心放在强（qiáng）化（huà）总部（bù）战略管理、资源配置和资本运（yùn）营功能以及（jí）为（wéi）前端企业赋能上。总部为前（qián）端（duān）企（qǐ）业赋能的主要方式是利（lì）用战略投资者的资源、技术、管理（lǐ）、市场等优势，优化投资项目（mù）、产（chǎn）业布局和服务供给，助力前端企（qǐ）业围绕核（hé）心主业打造市场竞争优（yōu）势。

探索国企（qǐ）混改（gǎi）路径和方法

水发集团（tuán）混合所有制（zhì）改（gǎi）革不仅实现了自身高质高效发展（zhǎn），也探索总结出可（kě）供学习借鉴的国企混（hún）改基本路径（jìng）和方法。

1. 引入高质量战投（tóu），构（gòu）建新型产业链，是混（hún）改成功的前提

      水发（fā）集团混（hún）改成功的前提是引入具（jù）有市（shì）场化经营能力、产（chǎn）业协同和（hé）优势互补效应的战略投资（zī）者。

      一是结合自身（shēn）发展定位（wèi）及战略规划，明（míng）确改革目标，优先引入（rù）与自身主营业务具有强协同效应、与所处产业链高度关联（lián）的产业（yè）投资者（zhě），整合产业链供应链资源，拓展价值链、创新链（liàn）优势。二是按照（zhào）高（gāo）匹配度（dù）、高认同感、高协同性的标准，引（yǐn）入志同道合的战略投资者，不是（shì）“把你（nǐ）的钱拿（ná）来给我花”，而是（shì）“大家合作一起（qǐ）干（gàn）事业”。

2. 优化股权结构，完（wán）善公司治理，是混改成功的基（jī）础

       混合所（suǒ）有制改革的重点在于让民营资本（běn）、社会资本进入国有经济（jì）和国有企业，以改（gǎi）变企业的产权结构，打（dǎ）造适应市场经济发展要求（qiú）的权责法（fǎ）定、权责（zé）透明、协调运转、有效制衡的公司治理体系。水发集团主业大（dà）都处于（yú）充分竞争行业，推（tuī）行国资持股（gǔ） 40%、两家战略投（tóu）资方各持股 30% 的“433”混（hún）改（gǎi）股权结构，既保障了国有资本对混改（gǎi）企业的（de）相对控股地位，又实现了股东（dōng）各方的资源共（gòng）享、优势互补和有效制衡。

3. 保障经（jīng）理层自主经营权，“让听（tīng）见炮声的人指（zhǐ）挥战斗”是混改（gǎi）成功的核心因素

       水发集团通过建立一（yī）套合理的制度来保障经理层的自主经营权，使得各权属企业充满生机活力，能够对市（shì）场做出快速反应（yīng），从（cóng）而实现企（qǐ）业的规范（fàn）运（yùn）行和自主（zhǔ）发（fā）展。一是在混改公司治理机制设（shè）计上，一般（bān）由（yóu）国资方股（gǔ）东担任董事长（zhǎng）、财务（wù）总监等职务，合作方（fāng）股东担（dān）任总经理 ；合作方股东不适宜担任总经理时，由董事会进行市场化选（xuǎn）聘（pìn）。二是董事长通（tōng）过董事会参与公司（sī）重（chóng）大事项决（jué）策，使得总经理行使日常经营管理权制度化、规范化。三是（shì）制定系统（tǒng）的授放权规则，明确（què）授放权范围、标准、流程和监管措施，做（zuò）到“能放尽放”。截至目前，水发集团共对14 个（gè）一级分（fèn）子公（gōng）司进（jìn）行（háng）了 5 批（pī）简政（zhèng）放权，涵盖 19 类业（yè）务。四（sì）是全面实（shí）施经理层（céng）任期制和契约化管（guǎn）理，在（zài）17 个权属企（qǐ）业推（tuī）行职业经理人制度。

4. 实行“首（shǒu）位度”制，全面提升主业发展质效，是增强企业核心竞争力（lì）的关（guān）键

       水发集团发展（zhǎn）过程中（zhōng）也走（zǒu）过多元化的弯路，曾在多（duō）地开展房（fáng）地产（chǎn）、土地整治等业务（wù），后来及时调整（zhěng）发（fā）展定位，实行（háng）“首位度”制，聚焦水务（wù）、农业、环保、清洁（jié）能源四大业务（wù）板块，做到“有（yǒu）取有（yǒu）舍”。

       一是明确功能定位。水发集团将自身定位为国有（yǒu）资本（běn）投（tóu）资公司，对（duì）总部和各级（jí）权（quán）属企业的使命责任、功能定位、产业战（zhàn）略（luè）、运（yùn）营机制（zhì）等进行（háng）全方位梳理和完善，围绕主（zhǔ）业转型升级（jí），努力（lì）打造一批特色单项冠军企（qǐ）业（yè），培育一批发展前景广阔（kuò）的创新型企业。二是（shì）强（qiáng）化战略引领。从规模、技术（shù）、人才、品牌四（sì）个维度协同发力，着力打造细（xì）分行业头部（bù）企业，水务、农业、环保、清洁能源四大业务板块均居省内第一、国（guó）内前列。三是优化资源配置。加大（dà）重（chóng）组整合力度，推（tuī）动各类资源向（xiàng）优势产业、优势企业集中，在（zài）做强做优主业的（de）同时调整优（yōu）化（huà）产业结构。近三年来，水发（fā）集（jí）团重组（zǔ）整（zhěng）合旗下（xià）7 个平台公司、94 户权属企业，涉及资产 351 亿元 ；清（qīng）理退出 6 户（hù）非主业（yè）企（qǐ）业（yè），全部出清 4 户（hù）僵尸企业（yè），其中挂牌转让 3 户房地产企业股权，回笼资金 5.74 亿元。

5. 强化激励约束机制，是激（jī）发企业活力（lì）、增强内生动力（lì）的杠（gàng）杆

       水发集团（tuán）以营收、利（lì）润贡献率为核心考核指标，对权属企业进行绩效考核，通过强化激励约束机制，激（jī）发企业活（huó）力、增强内生动力（lì）。

       一是坚持（chí）依据业绩定薪酬的导向，同级企业（yè）主要负（fù）责人（rén）薪酬差距（jù）超过7倍，同一企业副职（zhí）领（lǐng）导（dǎo）之间的薪酬差距超过 30%。二是鼓励内部竞争，集（jí）团每个业务（wù）板（bǎn）块（kuài）均由 3个以（yǐ）上一级（jí）权属企（qǐ）业共同发展，有（yǒu）效（xiào）避（bì）免了企业（yè）的发展（zhǎn）惰性。三是（shì）深（shēn）化劳动、人事、分配三项（xiàng）制度（dù）改革，合理设（shè）计员工薪酬结构，实行“一岗一薪”“易岗易薪”等制度，近（jìn）两年来集团共有（yǒu） 167 名管理（lǐ）人员因履职不力或业绩不佳（jiā）受到降级、免职、解聘等处（chù）理。四是建立（lì）岗位分红和项目分红、超额利（lì）润分享、虚拟股权激励、任期激励等（děng）以企业超额业绩或（huò）科技（jì）成果转（zhuǎn）化收益为基础（chǔ）的中长（zhǎng）期激（jī）励制度，充分调动员（yuán）工积极性（xìng）和（hé）创造性。近两年来，集团共对23 户权属企业实施（shī）股权激励、员工跟投等中（zhōng）长期激励措施。

6. 具有担当和创新（xīn）精（jīng）神的企（qǐ）业家（jiā）队（duì）伍，是改革发（fā）展的核心（xīn）力量

       俗话说“家（jiā）有千口，主事一人”，企业家是决（jué）定企业（yè）发展的（de）“关键少（shǎo）数”，是整合各类资源要素、推（tuī）动（dòng）企业改革发展的责任主体。水（shuǐ）发集团“星团化”管理围绕（rào）公（gōng）司治（zhì）理、市场运（yùn）营（yíng）、激励（lì）约束和监管四大机制开展，企（qǐ）业改革（gé）发展重任最终都要落实（shí）到主要负责（zé）人身（shēn）上。“星团化（huà）”管理模（mó）式和“首位度”制的提出和设计者都是集团党（dǎng）委（wěi）书记、董事长王（wáng）振钦，“水发速度”“水发模式”也是王振钦带领广（guǎng）大干部（bù）员工创造的。水发集（jí）团在改革过程中也曾有过“敢不敢改”“能不（bú）能放权（quán）”“会不（bú）会（huì）管理”等疑虑，在企业发展最困难（nán）、改革攻坚（jiān）风（fēng）险（xiǎn）最大的关键时刻，是以王振钦为代表的企业家们勇挑重担、勇（yǒng）于创新、克服困难、抓住机（jī）遇，破解一个个改革（gé）难题，攻克一处处发展关隘，实现了企（qǐ）业（yè）高质高效发展。因此，王振钦先后获得“山（shān）东省担当作为好干部”“山东省改革（gé）尖兵”“山东省（shěng）行业领军（jun1）企业家”“全国五一劳动奖章（zhāng）”等殊（shū）荣，两次被山东省（shěng）委（wěi）、省政府记（jì）一（yī）等功。同时，水发（fā）集团在改革发展（zhǎn）中也培养锻（duàn）炼（liàn）了一支优秀企业管理人才队伍，成为推动企业持续高质（zhì）高效（xiào）发展的核心力量。