导读（dú）

企业（yè）要脱颖（yǐng）而出，迅速（sù）发展，CEO必须是一名优（yōu）秀卓越的领导人（rén），这点大家（jiā）都应该（gāi）认同。为此，很多CEO在外（wài）面到处学习，渴望（wàng）开拓视野，提升领导力，进而优化（huà）商业成（chéng）果。

可惜不少企业的高管团队未必像（xiàng）CEO那（nà）样有机会或充（chōng）满动力的四处学习（xí），有（yǒu）些高管（guǎn）更（gèng）适（shì）应安稳的工作（zuò）状态，而非（fēi）思索通（tōng）过变（biàn）革来提升企业（yè）竞争力。

随着CEO本人不断提升，长久以往，一（yī）些CEO会认为高管跟不上（shàng）自己（jǐ）的想法，但（dàn）要重塑企业（yè）核心竞争（zhēng）力（lì）达到新的战略目标，高（gāo）管团队必须和（hé）CEO同频成长，而（ér）非仅（jǐn）是CEO本人孤独探索。

谷歌（gē）等（děng）企业，没有人力资源部门，培养人才的（de）部（bù）门叫人才（cái）发展部（（TD，Talent development )，大量知名企（qǐ）业企业（yè）还（hái）专门设立（lì）了组织发展OD、学（xué）习发展LD等帮助人才成长的部门。企业教练技术（shù）执行官（CCO）开始流行，据预测，现在企业的人（rén）力资源及（jí）培训与职业顾问服务将开（kāi）始大幅被企（qǐ）业内部（bù）教（jiāo）练（RICC Internal corporate coach）及专（zhuān）业教练（liàn）（Professional Coach）所取代。

如（rú）何识别（bié）高潜人才？如何搭建高潜人（rén）才的层次体系？高管教练（liàn）对高潜人才（cái）能（néng）起什么作用？推荐（jiàn）你阅读Shannon Wallis，Brain O. Underhill. Carol Hedly撰写的此文，相信你能从中找到一（yī）些真知灼（zhuó）见。

-                                                     -------关苏哲，新关点创（chuàng）始人（rén），CEO教练

北京时（shí）间2018年11月23日，微软市值（zhí）正式超（chāo）过苹果，成为世界上市值最高的公（gōng）司。截（jié）止收盘，微软市值为（wéi）7533.4亿美（měi）元（yuán），苹果市值为7468.2亿美（měi）元。

43岁的微软（ruǎn），凭什么（me）雄风再现？

回想十年前，微软公司曾（céng）是世界科技公司的风（fēng）向标（biāo）！凭借（jiè）着Windows系统，风靡世界！然而，移动互联网（wǎng）时代的（de）到来，让这家世界顶级公司风头不（bú）再！市值一（yī）度（dù）沦为苹果、谷（gǔ）歌、亚马逊之后！

然而，这（zhè）个昔日的王（wáng）者（zhě），凭借着在云计算领（lǐng）域的稳扎稳（wěn）打，弯（wān）道（dào）超车，重新站到（dào）了（le）世界之巅（diān）！

今（jīn）天，我们从领导力发的角度，给大家介（jiè）绍微软重振（zhèn）的“软实（shí）力”——微软（ruǎn）后备“领导者培养领（lǐng）导者（zhě）计划”《选自全球高管教练第一人（rén）戈（gē）德史密（mì）斯主编的《领（lǐng）导力教练）一书》。

微（wēi）软公司在高潜（qián）力人才（cái）发展（zhǎn）方面做出（chū）的巨大转变，为公（gōng）司重回巅峰起（qǐ）到了推波助澜的作用。

在微软，高潜（qián）力人才发展超越了传统（tǒng）的（de）管理或者领导力（lì）发展。它聚焦于加（jiā）速个人的发展，以向下一个职业阶段（duàn）迈进。

导致微软做出（chū）转（zhuǎn）变（biàn）的原因

2004年，微软（ruǎn）在全球有超过30个独立的高潜（qián）力人才项目在实施。这些个（gè）人项目与微软的领导力（lì）模（mó）型并不一致，也（yě）很难扩展。而且，没有判断高潜力人才的标准，各（gè）地区和部门独（dú）自决（jué）定他们想培养的“高潜力人才”的数量。这影响了公司整体（tǐ）的人才管理系统（tǒng），当员工转（zhuǎn）变地（dì）域、业（yè）务或（huò）者职能时，跨（kuà）项目调（diào）动变得很（hěn）困难。因为这些项目各自有不同的目标（biāo），全公司高潜力人才的发展（zhǎn）经历（lì）很不一致。

为了建立未来的（de）领（lǐng）导（dǎo）梯队（duì），微软决定转变高潜力人才（cái）培养（yǎng）模式，创造全公（gōng）司一致的发展（zhǎn）经历。

微软从问题入手。什么是高潜力人才？如何识别高潜力人（rén）才？未来需要（yào）多（duō）少高潜力人才？最（zuì）后，如何对高（gāo）潜力人才（cái）进行培养（yǎng）？

这些问题（tí）的答案形（xíng）成了新的项目：微软（ruǎn）后（hòu）备“领导者培养领导（dǎo）者计划”。“微（wēi）软后备（bèi）”是一项为高（gāo）潜力（lì）人（rén）才设计的（de）长期的领（lǐng）导力培养项目。“领导者培养领导者”是（shì）一（yī）种领导力开发理（lǐ）念，是指现任领导者以阶梯式（shì）方法，为下一个（gè）职业阶段的潜在领导（dǎo）者投入合理的时间和资源。

微软将在（zài）107个国家，对（duì）超过3600位（wèi）、不超过总员工4%的高（gāo）潜力人（rén）才，运用这一领导力开发（fā）理念。在开始这一项目之（zhī）前，他（tā）们需要识别高潜力（lì）人（rén）才。

识别高潜力人才

微软充分利用了企业领导力委员会在2005年的实证研（yán）究，“认识潜在人才的最大潜力”。微（wēi）软将高潜力人（rén）才定义为，有能力、有承诺、有抱负进步到更高（gāo）职（zhí）位（wèi）或者在（zài）关键角（jiǎo）色中取得成（chéng）功（gōng）的人

这些（xiē）角色包括个人贡献（xiàn）者（zhě）、管理者、技术（shù）和执行高管。高潜（qián）力人才与（yǔ）高绩（jì）效人才的区别在于，高绩（jì）效人才能展示卓越的（de）能力，但是（shì）无（wú）法展示（shì）或者无（wú）法在不断发展的过程中持续展示其进入更高（gāo）职位的承诺（nuò）或者（zhě）抱（bào）负。高潜力人才是（shì）高（gāo）绩效人才的子（zǐ）集，并且可提升到下一个层级。换句话说（shuō），并（bìng）不是所有的高（gāo）绩效（xiào）人才都是高（gāo）潜力人才。相对于高（gāo）绩效人才，高潜（qián）力人才（cái）必须以较（jiào）快的速度具（jù）备（bèi）成长和成功以及成为（wéi）高绩效领导者（zhě）的能力（技能和素质（zhì））、承诺和抱负。这（zhè）三方面都是（shì）必需的，只（zhī）有那些决心（xīn）在三方面都做（zuò）到最好（hǎo）的员（yuán）工（gōng）才会被选中。如果（guǒ）他们担任冒（mào）险性的工作，这三方面可能会暂时慢下来，因为他们要掌握新（xīn）的技（jì）能，这是需要考虑的。公（gōng）司希望他（tā）们能赶上来，并继续快速前进（jìn）。

微软的后备层级体系

一旦高潜力人才被识（shí）别，微软（ruǎn）将依照年龄水平和职业（yè）阶段把他们分类。在（zài）以前的项目中，高（gāo）潜力（lì）人才的分组不考虑职业阶段（duàn），都接受（shòu）相似的发展机会。而“微软后备”则提供的是差异化（huà）的培养。这个层级的设定是为（wéi）了根据具（jù）体的职位（wèi）水平和职业（yè）发展阶段的需要提供发展经历。

高潜力人才（cái）被分（fèn）为四个层（céng）级：初级个人贡献（xiàn）者在潜在领导层；高（gāo）级个人贡献者（zhě）和管理者在后备领（lǐng）导层；部门总（zǒng）监、职能领（lǐng）导者（zhě）和业务（wù）领（lǐng）导（dǎo）者在高（gāo）级经理层（Senior Leader Bench）；总经理和副总裁在高（gāo）级管理层（céng）(Executive Bench)。根（gēn）据（jù）特定职业阶段的（de）独特需要，每个层级都（dōu）有不同的（de）关注领域（yù）。

• 高（gāo）管后备（bèi）的发展重点是（shì）培养企业层（céng）级（jí）的领导力和企业管理层（céng）在（zài）更大的规模、视野和复杂性下进（jìn）行（háng）领导。

• 高级经（jīng）理后（hòu）备的重（chóng）点是（shì）培养领导多个团（tuán）队和职能部门的（de）能力建立跨公司（sī）的人际网（wǎng）络。

• 领导者后（hòu）备的重点是（shì）提高各方面（miàn）的（de）影响力，提高战（zhàn）略执行能力，创造卓越绩效，在同（tóng）级群体（tǐ）中扩（kuò）展人（rén）际网络。

• 潜在领导者（zhě）后备的（de）重（chóng）点是培养（yǎng）更高（gāo）的自我觉察能力，理解微软业务，提高交付结果的能力。

作为全部发展（zhǎn）经历的一（yī）部分，微软提供一对一的教练和导师关系，包括一（yī）个启发最（zuì）大限度地（dì）发挥（huī）个人和专业潜力的思想激发流（liú）程。通过个（gè）人跟（gēn）踪、教练和导师，他们整合了来自多个（gè）渠道的学习（xí）资（zī）源，例（lì）如，评估反（fǎn）馈、当前岗位（wèi）经验和（hé）发展（zhǎn）优先（xiān）序，以提供更有影响力的学习经历。

教（jiāo）练和导师使得（dé）高潜力人才能够：

• 掌握技能，弥补发展（zhǎn）差距；

• 通过跨领域和（hé）跨岗位的体（tǐ）验，培养对微软和行业的“大（dà）画面”的理解；

• 对自我发展更（gèng）有责任感，因为教练和（hé）导师流程是一（yī）个自我指（zhǐ）导的过程。

为了在全球（qiú）范围内（nèi）实现（xiàn）微软后备计划，与外部组织进行合作是很关键的（de）。当发展计划的设计和实施（shī）结束后，微软就会搜寻合作伙伴，他们可以为两（liǎng）项（xiàng）发展（zhǎn）活（huó）动提供额外的专长支（zhī）持——高管教练（liàn）和（hé）学习圈。

教练是（shì）微软高潜力（lì）人才的主要发展（zhǎn）活动

所有处于（yú）高层领导后备层的高潜力人才，在微软后备（bèi）计划的第一年，都会接受高（gāo）管（guǎn）教练。

为什么（me）要采用（yòng）高（gāo）管教练（liàn）？微软认为，高管（guǎn）教练（liàn）能为领导者提供最有效的持续行为（wéi）培养（yǎng）。参与（yǔ）者受到（dào）定期的（de）、个性化的（de）追踪，以便在长时间里帮助他们实现行为上的改变。教练为领（lǐng）导者的改进努力提供了第三（sān）方的客观支（zhī）持。

这里采（cǎi）用（yòng）的“高管教练”定义是“对组织领（lǐng）导者的一对一培养”。虽然（rán）有不同的教练方（fāng）法，但是（shì）微软后备计划的重点是组织背景下的领导者发展（zhǎn）。教练（liàn）聚焦于改变工作环境中的领导（dǎo）行为。

结论

微（wēi）软对于（yú）培养各级领导者有很强的承诺。微软后备领导者培（péi）养项目是一个整体的（de）、全面的高潜力（lì）人（rén）才发展项（xiàng）目，包含多种（zhǒng）学习方法，根据领导者在（zài）组织中（zhōng）的层级量（liàng）身打造。这项基于研究的项目设计包含了评估、教练、导师、学（xué）习圈、行动学习和业（yè）务会（huì）议等环（huán）节。

项目中包（bāo）含了一种期（qī）望，希望（wàng）参与者将来能够回馈这一项目。随着（zhe）这一项目进入（rù）第四个年头（tóu），最初的微软后备计划参与者现在都是新的参（cān）与者（zhě）的导师。这样，参与者会感（gǎn）到他们是一个社团的一部分，而这个社团始（shǐ）终在成长和发展，超越最初的（de）经验（yàn）