什么（me）促成组织的成（chéng）功？本人认为（wéi），是正确（què）的战略与匹配（pèi）的组织能力（lì）互（hù）动的结果。纵观商界，有雄心抱负或雄伟目标的企业比比（bǐ）皆是（shì），真正成功者却寥（liáo）寥无（wú）几。究其缘由,失败的关（guān）键（jiàn）在于缺乏与目标或梦想相配称的（de）组织能（néng）力。事实上，各级经理人的领导力是构成组（zǔ）织能力最为（wéi）重（chóng）要（yào）的部分。关于（yú）领导力，古人有 “良将入军，旌旗变色，兵随将转（zhuǎn）”的概括。进入21世纪后，几乎所有企业的高（gāo）管都面（miàn）临着（zhe）相同的难题：领导人才（cái）供不（bú）应（yīng）求。事实上（shàng），缺乏能够胜任重要（yào）领导职位的人（rén）才（cái）已经成为（wéi）当今（jīn）管理者所面临的最大挑战。既然领导力（lì）作为组织重（chóng）要的（de）能力，那企业在发展领导力方面，现状（zhuàng）如何？有什么策略（luè）？

现状一，经理（lǐ）人普遍领导力不（bú）足

在服务（wù）的众多（duō）客户中,老总们最头疼的（de）事莫过于经理人的不胜任了。经理人通（tōng）常（cháng）是业（yè）务能手出身，由于缺乏足够的领导力训练，往往不知（zhī）道如何做个卓有（yǒu）成效的管理（lǐ）者。经（jīng）理人普（pǔ）遍缺（quē）乏策略思考、辅导激励（lì）员工的技巧（qiǎo），团队表现出计划性差（chà）、工作成效性不高、员工流（liú）失、士（shì）气低下。

现（xiàn）状二（èr），组织重视不够（gòu），投入（rù）有限

不少传（chuán）统的组织，由于对领导力在企业（yè）发展中（zhōng）的意义认识不足，在人力资源管理中，很少把发展领（lǐng）导力作为一项重要的工作来抓。首先，组织极少会把领导（dǎo）力发（fā）展作（zuò）为一（yī）个重要（yào）的任（rèn）务进行（háng）规划及培育；其（qí）次，虽然（rán）培训（xùn）不少，但多（duō）数是操作（zuò）技能（néng）、专业技术方（fāng）面的内容，极少有针（zhēn）对不同（tóng）层面经理人的领（lǐng）导力发（fā）展的训练项目。有少数企业（yè）也重视经理人的（de）领导力，但也（yě）就（jiù）是一年安排1—2天（tiān）的课程，组（zǔ）织在这方面的投入严重不足。结果便是组织执（zhí）行力差（chà）、员工（gōng）流失率（lǜ）高、新业务由于缺（quē）乏胜任的经理人才无（wú）疾而终。

现状三，手（shǒu）段粗放，成效不佳（jiā）

经理（lǐ）人的领导力（lì）发展，需要有科学（xué）合理的规划及执行（háng）。作（zuò）为经理人的关键素质，领导（dǎo）力（lì）的培育与发展（zhǎn）绝非一朝一夕之（zhī）事，需要企业（yè）系（xì）统思考、及（jí）早培育、精（jīng）心管理（lǐ）。其中，包括发现（xiàn）高潜质员工、利用混合的手（shǒu）段培育高潜质员工、定期评价发展效果。但多（duō）数组织由于缺乏这方面的专业人（rén）才，很难为组织提供领导力发展的（de）策略建（jiàn）议（yì），仅是采取较（jiào）为主观的、粗放（fàng）的方法（fǎ）来评价（jià）、提拔、任用（yòng）经理人。多（duō）数情况，均是（shì）抱佛脚的态度（dù），在（zài）业务（wù）急需时，临时任命经理人，潜藏巨大的（de）用人风险。结果往往（wǎng）是临危受命的经理人很难胜任重要的（de）岗位。 

根据众彩官网和麦肯人才发展中心的实践经验，我们认为组织可以遵循以下的（de）策（cè）略（luè）建议来发（fā）展领导力，加速组织能力建设：

策（cè）略建议一：结合业务发展目（mù）标（biāo），制（zhì）定各级经理人领导力发展计划

领导力的发展对象，不（bú）仅有中层经理及基层主管，尤（yóu）为重要的是高阶经（jīng）理。唯有从上到（dào）下（xià）的（de）改善与提（tí）高，领导力才有可能深（shēn）入（rù）并渗透到组织每个角落，最终成为组织（zhī）核心的价值与行为风格。因此（cǐ），企业需要结合业务重点，制（zhì）定覆盖组（zǔ）织各级经理人的（de）领导（dǎo）力发展项目计划（huá）。

策略建（jiàn）议（yì）二：使用多（duō）种评（píng）价及发展手（shǒu）段，加速经（jīng）理人领导力的（de）发展 

评价是领导（dǎo）力发展（zhǎn）的（de）基础工作（zuò）。常用的评价（jià）工具有（yǒu）角色演练、无领导小组（zǔ）讨论、性格测试、结构化面试、公（gōng）文框测试，通过多种方式，让组织对每（měi）个经理（lǐ）人（rén）的领导力有（yǒu）清晰的认识，为经理（lǐ）人制定个人领（lǐng）导力（lì）发展计划提供依据。

目前，国际、国（guó）内（nèi）发展领导力的手段很多，有（yǒu）课程训（xùn）练、360°评价、教（jiāo）练辅导（dǎo）、短期项目（mù）、挑战性任（rèn）务等（děng），企业应结合自己的文化，混（hún）合使用以上各种发展手段，以确（què）保发展计（jì）划（huá）的成效性。

总之（zhī），企业需要加（jiā）大对领导力的（de）投（tóu）入，找（zhǎo）到行之有（yǒu）效的方法。有效的方（fāng）法（fǎ）可以储备具有适（shì）当（dāng）动机（jī）、经验和技能的领导者，当企（qǐ）业需要时，能够（gòu）有人立即走马上任（rèn），担当责任（rèn）。

作者:众彩官网和麦肯咨询总经理  朱章女士