绩效管理包（bāo）括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与（yǔ）评估、绩效改进四个（gè）阶段。绩效辅导阶段在整（zhěng）个绩效管理过（guò）程中（zhōng）处（chù）于中间环节，也是（shì）绩效管理循环中耗时最长（zhǎng）、最关键的一个环节，是体现管理者（zhě）和员工（gōng）共同完成绩效目标的（de）关键，这个过程的好坏直接影响着（zhe）绩效管理的成败。

我们在（zài）对医院进（jìn）行绩效辅导过程中，发现以下几（jǐ）个比较突出的（de）问（wèn）题：

第一，实（shí）施（shī）绩效（xiào）考（kǎo）核（hé）时，虽然一些科室（shì）主任对本科室职工某些表现（xiàn）不（bú）满意，但是顾忌（jì）到职（zhí）工（gōng）的面子，为了不影响科室内部工作的开（kāi）展，出现不敢批（pī）评职（zhí）工，不敢给职工低分的情况，导致在给考核的分数时（shí）出现“人情分”、“面（miàn）子分”，不敢给实际（jì）分数的情况。

第二，从表面上看，绩效（xiào）考核分数通过发放工资数额表（biǎo）现出（chū）来（lái），所以大多数科室主任都（dōu）将绩效（xiào）考核的成绩（jì）直接与工资挂钩，认为绩效（xiào）考核的结（jié）果就（jiù）是发（fā）工资。

第（dì）三，科室主任认为科室内部的业务工作负担已经很沉（chén）重，绩（jì）效考核是额外的负担，在绩效（xiào）计（jì）划的实施过程中仅简单地填写几（jǐ）张考核表，将填考核（hé）表等同（tóng）于绩效考（kǎo）核（hé），将绩效考核等（děng）同于绩效管理，这些都导（dǎo）致（zhì）绩效管理（lǐ）无法真正落实到位。

具（jù）体来讲，绩效辅导阶段主要的工作就是（shì）持续不断地绩效沟通、搜集数据形成考核（hé）依据。实施绩（jì）效辅导主要是为（wéi）了了解员工（gōng）工作的（de）进展情况，以便于及时进行协调和调整，对员工实（shí）施绩效计（jì）划的过程（chéng）进行有效地管理。

为了使绩效（xiào）考核（hé）能够真正有效地实施，要求科室主任必（bì）须（xū）把（bǎ）握以下这几点：

Ø  首先要清楚科室所定的（de）工作目（mù）标进展如何，哪些方（fāng）面进行的好，哪些方面需要进一步改善和提（tí）高；

Ø  职工是否在（zài）朝着既定的（de）绩效目标前进，为使职工更好地完成（chéng）绩效目（mù）标，需要做哪（nǎ）些（xiē）改善（shàn），是否需要对职工的绩效目标进（jìn）行调整，如果需（xū）要，怎样（yàng）调（diào）整；

Ø  与职工在哪些方面达成了一致，还（hái）有（yǒu）哪（nǎ）些方（fāng）面需要与（yǔ）科室职工进行（háng）进一步的沟（gōu）通（tōng）探讨。

从要求可以看出，简单的（de）“填表格”、“打（dǎ）分（fèn）数、“发工资”都不（bú）是绩效（xiào）考核，而是以（yǐ）绩效考核形式督促科室是否实现（xiàn）了初（chū）期目标，即是否在按照绩效计划（huá）开展工（gōng）作。科室（shì）主任与职工共同（tóng）确定了（le）工作计划和评价标准之后，并（bìng）不是说就（jiù）不能改变了，那么如（rú）何改变就要适时地进行绩（jì）效辅导。

职（zhí）工在完成计划的过（guò）程中可能遇到外部障碍（ài）、能力（lì）缺陷或者其他意想不到（dào）的情（qíng）况，这些情况（kuàng）都（dōu）会影（yǐng）响计划的顺利完成。遇到这些（xiē）情况的时候，职工有义务（wù）就（jiù）工（gōng）作进展（zhǎn）情况向科室主任汇报，科室主任有责任帮助（zhù）下属完成绩（jì）效目标，对职工出现的偏（piān）差进行及时的纠正（zhèng），科室主任需（xū）与职（zhí）工共同分析问题（tí）产（chǎn）生的原因，尽早找到潜在的（de）问题以便在事（shì）情变的复（fù）杂之（zhī）前能实事（shì）求是地解决好。

沟通，在绩效辅导实（shí）施过程中，显（xiǎn）得尤为重要。适时的沟通可以（yǐ）达到（dào）两个（gè）目的：

首先是医院（yuàn）职（zhí）工（gōng）汇（huì）报工作（zuò）与进展情（qíng）况，将工（gōng）作中遇到的障（zhàng）碍向（xiàng）科室主任求助，寻求帮助的（de）方法。如果属于外部（bù）障碍，在可能的情（qíng）况下科室主任要尽量帮助职工排除外部障碍；如果属于职工本身技能（néng）缺陷等问题，科室主任则应提供技能上的帮助或辅导，辅导职工达成绩效目标（biāo）。

其次（cì）是科主任对职工的（de）工作（zuò）目标与计划之（zhī）间出现的偏差应及（jí）时纠正，同时，科室主任对于职工突出贡献和绩优行为，给予适当的赞扬，可以极大地（dì）调动员（yuán）工的（de）工作热情，使好的行为得以强化和继续，有利于营造（zào）良好组（zǔ）织绩效氛（fēn）围。

沟通的氛围要求是友好的，不是上级对（duì）下级进行训（xùn）斥，不是（shì）上级（jí）在下达命令，也不是下级对（duì）上级进行工（gōng）作检（jiǎn）讨。沟（gōu）通是发（fā）现问题、解决问题的过（guò）程，沟通可以使正式的，也可以是非（fēi）正式的，可以是书面的，也可以（yǐ）是口头的。书（shū）面报告比较（jiào）正（zhèng）式（shì），但是传统（tǒng）的书（shū）面报（bào）告很少涉及（jí）到人与人之间的（de）对话；口头形式（shì）沟通的比较及时，但是不容易留下记录（lù），各（gè）有优缺点。

具体选择（zé）何种沟通方式，可以根据各个科室的实际情况决定，最终目的是（shì）达到在科室内部（bù）构建“沟（gōu）通文化”，使“心知（zhī）肚明”的问题公开化、透明化，而不是让“问题”成为职（zhí）工抱怨的发（fā）泄口，进而（ér）影（yǐng）响到科室主任和（hé）职工的情绪，恶化工作关系。良好的沟通（tōng）不（bú）仅有利于绩效辅导的（de）实施（shī），同时也促进绩效管理有效地循（xún）环，提升（shēng）医院绩效管（guǎn）理能（néng）力（lì）。