项目投资是国有企业经济（jì）增长的源泉，是国企（qǐ）生存发（fā）展和创造（zào）财富的重（chóng）要经营活（huó）动。建立科学（xué）化的管理机制和内部控制，是国企项目管理能力的体（tǐ）现，有利于保（bǎo）证国有企业资产的（de）保（bǎo）值增值，有利于国（guó）有（yǒu）企业实现社会价值和经济效益。本（běn）文简要分析国有企业（yè）投（tóu）资项（xiàng）目管（guǎn）理工作存在的主要问（wèn）题，并提出（chū）了（le）管理优化的措施。

一、国有企业投资项目管理概（gài）述

（一）国有企业投资项目管（guǎn）理（lǐ）的概念（niàn）

国有企业的项目管理是国（guó）有（yǒu）企业在项（xiàng）目投（tóu）资管（guǎn）理（lǐ）中运（yùn）用专业的知（zhī）识、工具、方法（fǎ），使项目能够在有（yǒu）限资源限制下，实现或超过（guò）预（yù）计（jì）的需求（qiú）和期（qī）望的过程（chéng）。项目管理是成功地达成一系（xì）列目标相（xiàng）关的（de）活动的（de）整体监督和管控（kòng），项目管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主（zhǔ）要工作。

（二）国有企业投资（zī）项目管理的重要性

国有企业投（tóu）资项目（mù）管（guǎn）理是企业经营管理（lǐ）的重要（yào）组（zǔ）成部分，对企业（yè）生（shēng）存发展有着决（jué）定（dìng）性的影响。国有（yǒu）投资（zī）企业为实现（xiàn）战（zhàn）略发（fā）展目标，不（bú）断优化投（tóu）资结构，对投资项目发展周（zhōu）期中的工作进行全面的管理，达到控制风险并（bìng）取得良好的经济效益。项目投资（zī）一般具有投资金额大、影响时间长、变现能力差和投资（zī）风险大的特点。投资管（guǎn）理（lǐ）即对立项、可行性研究、评估、决策、工（gōng）程建设（shè）、验收、资金回收等一系列活动进行规划、协调（diào）、监控和总（zǒng）结评价，以保证（zhèng）投资项（xiàng）目（mù）质量和拓展增值空间，取得利润最（zuì）大化（huà），从而（ér）实现企业（yè）持续稳（wěn）定的发展。

1.国有企业投资（zī）项目管理能控制投资风（fēng）险

加强项目投（tóu）资管理，可以（yǐ）将项目投资额控制（zhì）在概（gài）预算范围内，避（bì）免超概（gài）超（chāo）预算的（de）风险。项目投资概算（suàn）是（shì）国（guó）家控制（zhì）项目投资规模的最高（gāo）限额，一般情况下不得调整。企业根据概算（suàn）制定更加科学合理的预算（suàn）明（míng）细，预（yù）算金额一般小于（yú）概算金额。将项目（mù）投资按照明细分类进行控制，每个（gè）细项均不超过预（yù）算投（tóu）资金额，来完（wán）成项目的所有工程建设投资。项目投资管理（lǐ）是实现项目管理（lǐ）目标的重要保证，每个项目严格执行（háng）投（tóu）资概预算，就能控制项（xiàng）目总投资。

2.项目投资管理，可以优化企业投资结构

国有企业应根据企业所处的（de）发展阶段制定投资（zī）战略，一（yī）定（dìng）时期安排的投资规模与投资方向，要与企（qǐ）业所（suǒ）能提供的财力、物力和（hé）人力相适应。加强（qiáng）项（xiàng）目（mù）投（tóu）资管理，能避免因投资建设总规模过大、结构不合理导致企业产生经营风（fēng）险和（hé）财务风险。

3.投资项目管（guǎn）理是内部控（kòng）制的（de）重要组成部分

项目管理贯穿于项目实施的全过程，通过计划、组织、控制、协调，使项目在（zài）约定时间完（wán）成（chéng），并保证项（xiàng）目的质量，使项目取得成功。

4.国有企业项目管理是（shì）提高投资效益的重（chóng）要手段和途径

项目投资（zī）的特点（diǎn）是涉及的时间跨度大，空间范围（wéi）广，投入（rù）的人（rén）力、物力、财力多。科学的项（xiàng）目管理不（bú）仅是投（tóu）资项（xiàng）目建设得以顺利进行的条（tiáo）件，而且还是高质量高水平、多（duō）快好省（shěng）地完成建设任务，优化项目方案，节省（shěng）投资成本，在项（xiàng）目运营后提高（gāo）项目投资效（xiào）益（yì）的关键。

二、国有（yǒu）企业投（tóu）资项目管理（lǐ）存在（zài）的问题

（一）国有企业（yè）投资项目管理（lǐ）制（zhì）度、内部控（kòng）制不够健全（quán）

第一，由于国有（yǒu）企（qǐ）业投资项目（mù）内控方（fāng）面存在缺陷，项目（mù）管理制度也不够健（jiàn）全（quán），赏罚不分明，当投资项目达成后给项目组奖励，项目（mù）运营（yíng）收益（yì）未达到投资（zī）测算没（méi）有处罚，因此（cǐ），存在投资任务业绩（jì）压（yā）力时（shí），项目（mù）投资奖励的分配权力（lì）全部在（zài）投资部门时，有可能（néng）投资人员为了拿（ná）项目，项目小（xiǎo）组成员在取得基础数据时，配合调整数（shù）据来操纵收益率（lǜ），达（dá）到拿项目的目的，这会（huì）导致项目运营后（hòu），实际成本费用远超过（guò）预（yù）期，与投资测算差异比较大（dà），内部（bù）控制制（zhì）度没有发挥其应有作用，公（gōng）司（sī）收益下降。

第（dì）二，投（tóu）资决策机制不完善，项目小组成员缺乏（fá）独立性，领导（dǎo）审核依据投测的结果（guǒ），审核过程把关不严、走过场。项目（mù）小（xiǎo）组（zǔ）成员是从投资、工（gōng）程、技术、运营、财务（wù）各个部门抽调（diào）而组（zǔ）成的团队，小组成员直接对投（tóu）资（zī）领导汇报，投资项目的考核权也（yě）全部在投资部。除小组成员参与项目外（wài），相关部门主管领导没有审核把关，容易导致项目投资（zī）可行性研究不（bú）充（chōng）分、不合理。

（二（èr））投资项目风险意识不强

第一，国有企业投（tóu）资（zī）进入（rù）一个全新（xīn）的行业（yè）时，由（yóu）于不（bú）了解行业的特（tè）点、工艺流程以及将要发生的主（zhǔ）要成本（běn）项目（mù），缺乏相关经营经验以及相关专业人员，风险意（yì）识不强，不了解的行（háng）业存在（zài）高风险，贸然投资这个行（háng）业，一旦盲目参与其（qí）中，遇到（dào）问题（tí）将直接导（dǎo）致投资失败。

投资存（cún）在的主要风险包括：建（jiàn）设项（xiàng）目概算是否有缺项，总投资金额（é）可（kě）否涵（hán）盖项目建设，不能涵盖（gài）总投需积极与对方（fāng）沟通解决方案，如果（guǒ）风险把（bǎ）控不（bú）严，工（gōng）程师未识（shí）别缺项（xiàng）会导致超（chāo）概风险产（chǎn）生；由于风险意识不强，项目建设风险管（guǎn）理失控，使得部分项（xiàng）目拖（tuō）了几（jǐ）年迟迟不能运营，导致财务费用成倍（bèi）增（zēng）加，项目没有运营无（wú）法取得收入，投资本金一直无（wú）法收（shōu）回，项目停滞时（shí）间（jiān）较长的话可导致（zhì）项目亏（kuī）损；对于接（jiē）手已建（jiàn）成的项目，需谨慎（shèn）分析项目是否（fǒu）有质（zhì）量（liàng）问题，影响是否（fǒu）巨大，评估风险后，在协议中约定来撇清责（zé）任，如果投（tóu）资时未做相关实地项目质量调研，一旦成（chéng）交就无（wú）法挽回；技术人（rén）员谨（jǐn）慎需分析成本明细项目是否有（yǒu）漏项，项目运营收入剔除实际成（chéng）本费用（yòng）后（hòu）能否取得盈利，如果风（fēng）险（xiǎn）控制不到位（wèi）会（huì）导致亏损（sǔn）；在项目（mù）投资前做好风险控（kòng）制，调研项目是否（fǒu）存在回收投资难的风险，当地政府的信用及财政状况能否保证项目建成运营服务费足够（gòu）回收；国家（jiā）环保监（jiān）督（dū）力度不断（duàn）加强，项目是否有导致环境污染的风险，进而（ér）导致（zhì）环保处罚（fá），影响（xiǎng）退税的（de）问题。投资（zī）项（xiàng）目（mù）需谨（jǐn）慎选（xuǎn）择（zé），如果风（fēng）险控制不到（dào）位，则有可能（néng）血本无归。

第二，未根据项目风险的大小确（què）定折现率（lǜ），如（rú）果都（dōu）使用统一的（de）折（shé）现率计（jì）算净现值不合理。公司确定一个（gè）平均的资本成（chéng）本率，对于高风险（xiǎn）项目应列举存在各项（xiàng）风险，并考（kǎo）虑其（qí）影响计（jì）算时（shí）进行风险加层（céng），按高（gāo）于平均折现率的折现（xiàn）方法来预估（gū）项目（mù）的（de）价值，否则就会高估（gū）项（xiàng）目的价值，形成错误的投资决策。

（三（sān））新项目投产（chǎn）后收（shōu）入增（zēng）长（zhǎng）而净利润下降

1.竞争压（yā）力导（dǎo）致目前新项目（mù）收益降低

由于央企跨界进（jìn）军，行业竞争加（jiā）剧。传（chuán）统型企业近年来总营收、净利（lì）润增速均（jun1）呈下降趋势。央企的跨界进军（jun1），推动（dòng）了行业的投（tóu）资并购热潮，加（jiā）速了行业（yè）洗牌，使国有资本充当投资先锋（fēng）作（zuò）用、民营企业向技术与（yǔ）运（yùn）营转（zhuǎn）型（xíng）的局面开始形（xíng）成。随着市场（chǎng）的逐（zhú）渐（jiàn）饱和，重建设轻运营的时代（dài）即将（jiāng）转向（xiàng）提质增效与可持续运（yùn）营。竞争压力使得国有企业为了取得项目（mù），而降低期（qī）望收益率，而国企不仅注重（chóng）经济效益，也同样重视社会责任（rèn），在与民企竞争价（jià）格时存在（zài）劣势，由于管（guǎn）理（lǐ）模式不一样，项（xiàng）目运营的成本普遍会高于民营（yíng）企业，成（chéng）本的增（zēng）加（jiā）导致项目运营后可能达不到预期收益（yì），甚至还可（kě）能产（chǎn）生亏损，投资质量不佳严重（chóng）影响国有企业的（de）可（kě）持（chí）续发展（zhǎn）。

2.风险识别（bié）把控不严导致新项目收益低

当集（jí）团总部（bù）下达给国企（qǐ）的（de）投资任（rèn）务指标压力较重（chóng），而实际（jì）市场（chǎng）项目（mù）资源又比较匮乏，或者当国企项目投资风险（xiǎn）识别把控不强时（shí），导致（zhì）碰到上述的任何一项风险问（wèn）题时（shí），项目（mù）收益肯定难以达到预期，甚至（zhì）还可能产生（shēng）巨大的亏损（sǔn）。

3、大型设（shè）备、主要材料采购透明度低，导致企业利润流失

国有企业大型设备及材料采购（gòu）审批流程走过场，价格容易（yì）被操纵，导（dǎo）致价格（gé）普遍高（gāo）于同期市场价，导致企业利润流（liú）失，且收（shōu）受（shòu）回扣（kòu）成为潜规则，缺乏有（yǒu）效（xiào）的（de）监督机（jī）制。

三、加强（qiáng）国（guó）有企（qǐ）业投资项目管理的措施

（一（yī））建立详细的投资项目管理制度（dù）及体系，加强（qiáng）内部控（kòng）制

建立详细的投资项目管理制度（dù），以事前控制为主，过程的控制应保（bǎo）证公正（zhèng）、合理、精细。投资（zī）控（kòng）制应贯穿于投资项目（mù）实施的全过程，明确各部门的管理职（zhí）责，建立健（jiàn）全内部控制制度（dù），对投（tóu）资项目的（de）立（lì）项、评估（gū）、决策、实施、评价的各个（gè）环节（jiē）进行监督和控制。

1.建立精细化项目管理制度及（jí）体系

为加强（qiáng）投资项目的内部管理，规范各部门（mén）和人员的管理行为，建立详细的项目管理制度，在投资项（xiàng）目管理的所（suǒ）有环节，规范投资项目的行为，做到有章可循。建立完（wán）善预算系统、核算（suàn）系统、分析系（xì）统，制定完善的考核制度，构建精细化的管理（lǐ）体系，提高（gāo）员工的素质，控制风险并提高项目管（guǎn）理质量和效（xiào）益。

2.不相（xiàng）容的职务相分离

企业应建立对外（wài）投（tóu）资业务岗位责（zé）任制，对与投资（zī）相关部门和人员的（de）职责和权（quán）限进一步规范，保证不相容的岗位（wèi）相互分（fèn）离、相互制约、相互（hù）监（jiān）督。关键岗位定期轮岗，防止（zhǐ）舞弊的（de）发生，强化企（qǐ）业管理层（céng）和（hé）基层人员（yuán）的风（fēng）险管理意识，特别是负责技术（shù）岗位人员在投资测算时需（xū）保持严（yán）谨性、科学性、独立性（xìng）。

3.建（jiàn）立（lì）投资业务的（de）授权批准制度

国有企业需（xū）建立（lì）授权批准制度（dù），明（míng）确授权批准（zhǔn）的流程和相关控制措（cuò）施，明确（què）审批（pī）人权限、责任。严格未把控经授权的部门和人员办理对外投资（zī）的（de）审批，审批人（rén）员严格根据授权（quán）审批制度（dù）的规定，在（zài）授权（quán）范围内审（shěn）批，严禁越权审批。

4.建立对外投（tóu）资风险（xiǎn）管理导（dǎo）向下的内部控制机制（zhì）

国有企业的投资（zī）决策是（shì）风险存在的关键之处，在投资前进行可行性评估，控制投资（zī）决策的风险是风险评估（gū）最重要的（de）环节。通过分析项目的整个生命周期（qī）的（de）投（tóu）入和（hé）回（huí）报，项目实施过程的风险控制与应对，并根据企（qǐ）业的实际（jì）情况，进行（háng）可承受能力分析，从而（ér）形成关键（jiàn）控制节点，分析每（měi）一（yī）节点是否可控，形成决策（cè）依据。投资过程中对可能（néng）存在（zài）风险（xiǎn）的几个点、金额比较大的重（chóng）点（diǎn）核（hé）查，严格执行（háng）投（tóu）资人员权限的核查（chá），加强采购环节内部审计监（jiān）督（dū），发现问（wèn）题严惩（chéng）不贷。

（二）依（yī）据企业（yè）战略发展阶段（duàn）进行投资（zī）

企业战略决定对（duì）外投资的规模、行（háng）业、结构等，国有企（qǐ）业战略的（de）选择要根据企（qǐ）业（yè）所处的（de）发展阶段来制（zhì）定，切忌盲目下达投资任务（wù）指（zhǐ）标。企（qǐ）业要考虑过（guò）去采用的战（zhàn）略（luè），调整企业（yè）战（zhàn）略需（xū）充分考虑公司现有的资源，使新战略的选（xuǎn）择减少（shǎo）过去战略的限制与影响，推进新战略的实施。其次，决策者对风险的态度不同，对（duì）战略类型的选择（zé）会有明显不同，当处（chù）于企业（yè）成（chéng）立时的快速（sù）拓（tuò）展期时，应（yīng）选择成长（zhǎng）型战略（luè），承担适当（dāng）可控（kòng）的（de）风（fēng）险，来取（qǔ）得快（kuài）速（sù）增长，回避风（fēng）险（xiǎn）会选择稳（wěn）定型（xíng）和收缩型战略。根据市场（chǎng）环境（jìng）的变化及时（shí）准确地做出战略（luè）调整反应，同时企业对外投资也（yě）应该与公司总体战略相适应（yīng）。

（三）控制投资风险

国有企业投资前应该进行（háng）充（chōng）分（fèn）的尽职调研，列举存在的各类风险以及分析有效的解决措施，明确（què）风险承担人员（yuán）的投资责（zé）任，分析自（zì）身（shēn）的资金情况（kuàng），估算投资项目资本回报（bào）率，并（bìng）且（qiě）严格按照规定对投资项（xiàng）目进（jìn）行审查，对（duì）于（yú）不符合（hé）投资规（guī）定的项目，国有企业一律不得进行投资，对于高风险的项目一定要谨慎选择（zé）。同时，应关注（zhù）法律风险，国有企业对（duì）外投资金额不（bú）应当超（chāo）过净资产的 50%，通过对（duì）投资风险的有效把控来实现（xiàn）企（qǐ）业风险的规避。

（四）对项目（mù）可（kě）行性进（jìn）行深入分析

现阶（jiē）段，一些国有企（qǐ）业在展开（kāi）项目投资立（lì）项以（yǐ）前（qián）并未进行科（kē）学的规划，没有做好可（kě）行性分（fèn）析，往往会盲目投资，加之投（tóu）资形式缺乏（fá）科学性，促使（shǐ）企业经济效益无法（fǎ）有（yǒu）效提升（shēng）。所以，为了避免国有企业在进行项目投资时出现（xiàn）缺乏合理性的问（wèn）题，国有企业必须（xū）在进行（háng）投资以前合理（lǐ）规划所有内容，同时（shí）做好可行性分析（xī）工作，对未来市场发展进（jìn）行充分（fèn）的了解，在对自身资产与专（zhuān）业技术（shù）水平有一（yī）个正确认识的基础上，对（duì）投（tóu）资（zī）项目活动期间极易（yì）出现的安全（quán）隐患问题、投（tóu）资风险与（yǔ）政（zhèng）策风险等进行深入的研究。

（五）投资后评价应作为项目（mù）绩效考核（hé）依据（jù），及时总结经验

项目后评价是项目（mù）管理的重要环节，通（tōng）过全面系统（tǒng）回（huí）顾投资（zī）项目的决策过程、实施过程、经济效益及（jí）其影响，找出（chū）决策时确定（dìng）的目标（biāo），与其（qí）实际各项技（jì）术、经济指标的对比，找出差异并分（fèn）析原因，总结经验、吸取教训、提出对策，来提高（gāo）企业（yè）投资（zī）管理（lǐ）和（hé）决策能力，提升企业经济（jì）效益。

国（guó）有企业（yè）应（yīng）建立后评价相关制度和考核实施细（xì）则，凡属重（chóng）点项目在项目运营两年（nián）后，均需组织后评价，后评价指标采用定量（liàng）指标与定性指标相接（jiē）合的办法（fǎ），采用（yòng）对（duì）比分析法，将投资时的测算（suàn）过程和评价阶段所计算的项目的投入、产出、效益、成本费用对应的评（píng）价指标与项目实（shí）施（shī）后（hòu）实际的评价指标进行对比（bǐ）分析，计算前后（hòu）变化（huà）的金额，分析变化的原因，来（lái）评（píng）价（jià）计划、决策和实施的质量，得出项目成功程度的结论（lùn），出具项（xiàng）目后评（píng）价报告（gào）的过程。在项（xiàng）目（mù）实施前，制定（dìng）项目实施管理（lǐ）的考核评价指标，通过提高投（tóu）资团队的绩（jì）效，来激励和提升（shēng）项目绩（jì）效以及整个企业的绩效，并配（pèi）套（tào）相应的（de）项目绩效奖励，来保证（zhèng）项目的（de）成功。

国有（yǒu）企业要分析研究那（nà）些（xiē）成功的投资项目，得到成功的启发，不断复（fù）制，吸取失败的教训，能让企业投资离成功更近。因此，及时（shí）进行项目管理投资分析、对比、反（fǎn）思（sī）、总结，将数据（jù）及时（shí）比对输（shū）出，作为下次（cì）投资的参（cān）考，这样能（néng）避免以后（hòu）类似项目投资的失败（bài），给国有企业带（dài）来巨大的损失。

四、结语（yǔ）

国有企业是推进国家（jiā）现代化、保障人民共同利益的重要力量（liàng），国（guó）有企业是（shì）我（wǒ）国基（jī）础（chǔ）设施投资主力军，大规（guī）模基础设（shè）施建设需要国有企业（yè）承担起顶梁柱（zhù）作（zuò）用。国有（yǒu）企业投资项目管理不（bú）但要取（qǔ）得良好的社（shè）会效益，而且高（gāo）质（zhì）量的项目投（tóu）资可以为国（guó）有企业带来良好经济效（xiào）益，实现国（guó）有企业（yè）的可持续发展。针对（duì）目前国有企业项目投资（zī）仍存在问题，只有不断优化改善国有企业投资项目管理的能力，从根本（běn）保证（zhèng）投（tóu）资（zī）项目的质量，才能促进（jìn）国企投资项目的稳定健（jiàn）康发（fā）展。