大多数的杰出领（lǐng）导者都有一个很重（chóng）要的共同点：他们的（de）EQ都很高。专业能力只是（shì）主管（guǎn）应（yīng）该具备的基本能力，高（gāo）的EQ，才能造就（jiù）出（chū）真（zhēn）正卓越的领（lǐng）导人。尽管每个人的（de）EQ生来就不一（yī）样（yàng），但是只要采取正确的方（fāng）法，领导者仍然可以培（péi）养出很（hěn）高的EQ。您知道EQ是（shì）由哪些要（yào）素所组成？要有系统地提高EQ，经理人应该采（cǎi）取哪些行动？    

每一位（wèi）企业人（rén）士都知道这（zhè）么一个（gè）故事：一（yī）位很有智慧且能力很强的主管，被拔擢到领导（dǎo）者（zhě）的地（dì）位（wèi），最后却落到失败的下（xià）场；他们也大（dà）多（duō）知道另一个故事：一位拥有充实--但非杰出（chū）--知（zhī）识及技能的（de）人，被（bèi）拔擢到相（xiàng）同的位置后，却一路（lù）飞黄腾（téng）达。 这两个故事，显然支持一般人（rén）普遍（biàn）认同的一个（gè）观点，那就（jiù）是在寻找一位具备"正（zhèng）确内（nèi）涵"的领导者时（shí），与其（qí）说是一个科学过程，不如说与艺术更有关连。毕竟，卓越领导者的个人风格（gé）因（yīn）人而异。                  

有些领导者个性（xìng）温和，善于分析事理：有些领导者则喜欢高高在上地发号施令（lìng）。同样重要（yào）的是，不（bú）同（tóng）情境往（wǎng）往要不同的（de）领（lǐng）导风格。例如在购（gòu）并另一（yī）家公（gōng）司时（shí），最好派一位个性细腻且善于（yú）协商的人主其事；如（rú）果公司已陷入危机（jī），亟待大（dà）力整顿时，就（jiù）需要一位能施展魄（pò）力的领导（dǎo）者。                       

大多数有效领导者有一个（gè）很（hěn）重要的共（gòng）同（tóng）点：他们的EQ（emotional intelligence）都很高。 

多数有效领导者有（yǒu）一个很（hěn）重（chóng）要的共同点：他（tā）们的EQ（emotional intelligence）都很高。我（wǒ）并不是说智商（shāng）（IQ）或专（zhuān）业技术能力不重要，它们和领导者是（shì）否优秀当然有（yǒu）关（guān）连，不过它们多半是"门槛能力"（threshold capabilities），亦即（jí）是它们是晋升为主管应（yīng）具备的入门能（néng）力。

多研究明显显示，EQ才是（shì）卓越（yuè）领（lǐng）导的必要条件。就算（suàn）某人（rén）受过全世界最（zuì）好的学术（shù）训练、拥有（yǒu）最（zuì）敏（mǐn）锐的观察力、善于分析事理，且能源源不（bú）断（duàn）地想出各式各样（yàng）的（de）绝（jué）佳点子，但如（rú）果他（或她）的EQ很低，仍（réng）然称不上是一位伟大的（de）领导者。

过去（qù）一（yī）年来（lái），我和（hé）几（jǐ）位同事致力于EQ的研究，企图了解EQ和工作绩效，特别是和领（lǐng）导者的工作绩效之间的（de）关系（xì）。我（wǒ）们观察到EQ如（rú）何（hé）左右（yòu）人们的工作（zuò）表现（xiàn）。下文将一一探讨这些问题，并（bìng）分别剖析构成EQ的（de）五个要素：自我意识（self-awareness）、自我（wǒ）调节（self-regulation）、激励（motivation）同理心（empathy），及（jí）社交技（jì）巧（qiǎo）（social skills）（请（qǐng）参阅附录（lù）一（yī）：EQ的五大要素）。

评估 EQ

多数（shù）大公司都聘请有经验丰（fēng）富的心理学家，藉着开发目（mù）前已广为人知的（de）"能（néng）力鉴定模型"（competency model），用来寻找、训练及培育公司（sī）里有领袖潜力（lì）的明日之星。这些心理学家（jiā）亦针对基（jī）层主管设计出（chū）类似的能力鉴定模型。最近几年（nián），我搜集并（bìng）分析了一百八十（shí）八家公司的能力鉴定模（mó）型，其中大多是全球（qiú）知名的大企（qǐ）业，包括（kuò）朗（lǎng）讯（xùn）科技（Lucent Technologies）、英国航空（kōng）公司，及苏西信托公司（Credit Suisse）等。

在（zài）分析这些企（qǐ）业所采用的能力鉴定模型时，我希望能归（guī）纳（nà）出，究竟是什么能力可（kě）以让员工有（yǒu）卓越的表（biǎo）现，同时我想（xiǎng）要进一步了解（jiě），该能（néng）力对工作（zuò）绩效影响程度为何（hé）。我（wǒ）把这些大（dà）企（qǐ）业鉴（jiàn）定员工的能力粗分为三类：

一、纯粹（cuì）技术性（xìng）技能，如会（huì）计（jì）、事业规则；

二、认知能力，如分析推理（lǐ）；

三、能展现EQ的能力，如（rú）与他人合作的能力、领导及推动变革的成效等。

在（zài）设（shè）计某些能力鉴定模型时，心理学家（jiā）会请大公司的资深经理人明白地说出（chū），哪（nǎ）类能（néng）力最能描述组织内大多数杰出（chū）的领导（dǎo）者。在设计另些模型时，这些心理学家则使用较客（kè）观的标准，如事业部门的获利（lì）率，去评（píng）估高阶经理人的领导能力（lì），以明了所谓的明星级主管是否真的（de）优于（yú）较平（píng）庸的主管。

接下来，心理学家（jiā）开始进行密集（jí）的访谈及测验，并做（zuò）成绩（jì）评比。此一过程最后产（chǎn）生一张清单，上面列出（chū）一位有效（xiào）领（lǐng）导（dǎo）者应具（jù）备的要件。这（zhè）类清（qīng）单包（bāo）含的项目从七个到十五个不等（děng），如主（zhǔ）动积（jī）极（jí）、有策略性（xìng）眼光等。

当我仔细分析这些资料时，发现了一件令人惊（jīng）讶的（de）事实。没错，智（zhì）商的确是卓越绩效的动力之一（yī），而具备远大的眼光及有长远（yuǎn）的方（fāng）向等（děng）认知能力，对一（yī）位领导者来说也很重（chóng）要，然而当我精确计算纯技术技能、智商及EQ对卓越（yuè）绩效的贡献比重时，却发现（xiàn）任何层级都一样：EQ对（duì）卓越绩效的贡献比重是其余两者的两（liǎng）倍。

我的分析结果进一步（bù）显示：愈到组织高层，EQ愈（yù）显得重要，而（ér）技术技能的差（chà）异则愈发不相干。

换言（yán）之，一个人的阶级越（yuè）高，他又被视为（wéi）绩效高手，那么他的卓（zhuó）越（yuè）绩效（xiào）一定和其EQ成正比关系（xì）。在比较高阶领导者中的绩效高手和表（biǎo）现平平者的能力（lì）时，近百分之九（jiǔ）十是EQ，而（ér）不是认知能力方面的差（chà）异。

其（qí）他学者（zhě）的研（yán）究也证实，高EQ不仅（jǐn）能（néng）造就（jiù）出卓越的领袖，也（yě）有助于他们带领（lǐng）员工发挥潜能，从（cóng）而创（chuàng）造出优越的工作（zuò）绩效。已（yǐ）故的人类及组织（zhī）行为知（zhī）名学（xué）者（zhě）麦（mài）克（kè）里兰（David McClelland）的（de）发现，就是一个很好的例子。

一九六（liù）六年，麦克里兰以一家全球性食品公司为对象进行一项研（yán）究。他发现，凡具备极EQ的资深经理人，他们所领导的事业部门每年营收达成（chéng）率竟然（rán）超过目标二成（chéng）。至（zhì）于那些EQ很低的资深（shēn）经理人，他们（men）所领导的事业部门（mén）年营收达成率则低于目标二成。有趣的是，不论是位于美（měi）国本土，还是（shì）位于亚洲或（huò）欧洲的事业部门，麦克里兰的研究结果并无（wú）任何差异。

这些数字（zì）透露了一个极有说（shuō）服力的事实，也就是领导者的（de）EQ和组织成功之间（jiān）的关连。同样重要的（de）是，研究结果显示，只要采（cǎi）取（qǔ）正确的方法，领导者也可培养出很高的EQ。（请参阅附录二：EQ能经（jīng）由学习获得吗？）

EQ要（yào）素（sù）一：自我意识

EQ总共（gòng）包含了五大要素（sù），第一个就是自我意识。其实（shí）早在数千年前，特（tè）耳菲（Delphi，希腊古（gǔ）都（dōu），有以神谕（yù）著名（míng）的阿波（bō）罗（luó）神（shén）殿）就有"认识你自己"的神谕了。自（zì）我意识意指一（yī）个人能深刻（kè）了解本（běn）身（shēn）的情绪、优缺点、需要（yào）及冲动（dòng）等。自我意（yì）识（shí）高的人，既不（bú）会过度挑剔他人，也不（bú）会有不切实（shí）际的奢望。相反（fǎn）地，不论是对（duì）自己或对他人，他们都诚（chéng）实以待。

自我意识（shí）高（gāo）的人清楚晓得，他们的（de）心情不仅会影响自己，也会影（yǐng）响到周（zhōu）遭的人，乃（nǎi）至于（yú）他们（men）的工作（zuò）表现。自我意识高的某甲清楚知道，与其面对一个紧迫（pò）的（de）截（jié）止期限，把自己弄得紧张兮兮的，还不如事先作（zuò）好计划，早一点把工作做完。自（zì）我意识（shí）高的某乙（yǐ），面对一（yī）个（gè）要求非常高的（de）客户，清楚了解自己的情绪一定会受（shòu）到该客（kè）户严刻挑剔的影响，免（miǎn）不（bú）了会（huì）有挫折感。他也会抱怨："客（kè）户在一些小地方不断挑毛病，害（hài）得我们无法按（àn）时交货（huò）。"尽管心里嘀（dī）咕（gū），某乙仍会（huì）压抑自己忿忿（fèn）不（bú）平的情（qíng）绪，转（zhuǎn）而去（qù）做一些建（jiàn）设性的（de）事。

一（yī）个自我意识高的人（rén）不仅认识自己的情绪，也相当了解自己的价（jià）值（zhí）观（guān）和所要追求的目标。他知道自己努力的方向，也（yě）知道（dào）为（wéi）什么（me）要这样做（zuò）。例如，他可能会拒绝另一家公司高薪挖（wā）角（jiǎo）的诱惑，理由可能（néng）是，在那（nà）家公（gōng）司工作并不符合自己的原则或长期目标。

反观（guān）一个自我（wǒ）意识低的（de）人，很（hěn）可（kě）能禁不起（qǐ）同（tóng）样的挖角诱惑（huò），而压（yā）抑住原本已很脆弱的价值观。两（liǎng）年后，他抱怨道："当时我看（kàn）到待遇很高（gāo），所以我就签下了合约。谁晓得这（zhè）个工作这么无聊，对我来说一（yī）点意义也没有。"作任何决策时，自我意（yì）识高的人一定（dìng）会慎重考虑（lǜ）自己的价值观（guān），会选择（zé）能（néng）让他们发挥所（suǒ）长的工作。

一（yī）个自我意识高的人有（yǒu）什么（me）特征呢？

首（shǒu）先，也是（shì）最重要的一个特征，就是这个人很坦（tǎn）诚，以切合实际的态度对待自己（jǐ）。一个自我（wǒ）意（yì）识高的人，会很（hěn）坦白且不偏离事实地--不见得（dé）是真情流露地剖白--说（shuō）出自己的情绪，及他们对工作（zuò）可能产生的影（yǐng）响（xiǎng）。

以我认（rèn）识的（de）一家大（dà）型百货（huò）公司（sī）的经理人为利，她对公司针对个人购（gòu）物者即将推出的一（yī）项新服务持保（bǎo）留态度。她马上将自己的感觉反（fǎn）应出来。她（tā）对同（tóng）事及上（shàng）司坦白（bái）说（shuō）出："我很（hěn）难推辞这项任务（wù）。我自己实（shí）在没有意愿，但我别无选择，因为这是上级交办（bàn）的事。请（qǐng）给我一点时（shí）间，看看能不能把这（zhè）件事情（qíng）做好。"由于（yú）她很坦（tǎn）诚地说出自己的感觉，一周后（hòu），她转变态度，开始完全支持（chí）这项任务了（le）。

公（gōng）司在招募新人时，常要（yào）求应征者（zhě）说出自己的感觉，以测验他（tā）们自（zì）我（wǒ）意识的（de）高低（dī）。例（lì）如，主考官（guān）可能会（huì）请（qǐng）应征者回忆，他们以前是否有情（qíng）绪失控，而事后感到（dào）后悔的（de）事（shì）情。那（nà）些自（zì）我（wǒ）意（yì）识（shí）高的应征者，通常会坦白以后，并笑着叙述自己过去发生（shēng）的糗（qiǔ）事。自我（wǒ）意识（shí）高的人（rén）另有（yǒu）一个特征，就是他们具有自我（wǒ）解嘲式的（de）幽默感。

到了年终考（kǎo）核员工工（gōng）作（zuò）绩效时，是经理人（rén）确（què）认员工自我意识高低的（de）另一个时机。自我（wǒ）意识高的员工了解自（zì）己的优缺点，也不会（huì）逃避此一话题，甚至会热切期待（dài）他人提供（gòng）建设性的批评。反观那些自我意识低的（de）员工（gōng），常视要求他们改进的建议（yì）为一种威胁，或要他们承认失败。

从一（yī）个人散播（bō）出来的自信，亦（yì）可评断其自我意识（shí）的（de）高低。自我（wǒ）意识高的人，清楚（chǔ）了解自己（jǐ）的本事，因此不太（tài）可能因为承接超过（guò）自己能（néng）力（lì）以外的任务（wù）而失败。他们也知道何时该开口请求他人伸出援手。他（tā）们（men）在工作上承（chéng）担的风险，事先都加以计算过。如果事先知道自己一个人做不来，他们不（bú）会（huì）主（zhǔ）动要求（qiú）接受挑战。简言之，他们会量（liàng）力（lì）而为。

有位中阶（jiē）经理人（rén）受邀请参加由该公司（sī）最高主管（guǎn）主持的策略会议。尽管她是与会者中（zhōng）最资浅的一位，她并没（méi）有一（yī）直保持沉（chén）默，用最虔（qián）敬（jìng）的（de）态度聆听其他人的发言（yán），或（huò）表（biǎo）现出很畏惧的样子（zǐ）。她知道自己有很不错的头脑（nǎo），也很懂得（dé）如何表达自（zì）己的想法（fǎ），于是针对公司（sī）的策略提出中肯的建议。她并未涉及自（zì）己一知（zhī）半解的（de）领域，因为她清楚（chǔ）知道自己的能耐。

自我（wǒ）意识高（gāo）的人，清楚了解自己的本事，因此不太可能因为承接超过（guò）自己能力以外的任务而失（shī）败。尽管自（zì）我意（yì）识对一个企业有（yǒu）诸多（duō）的好（hǎo）处，我们（men）的研究（jiū）却显示，在寻找未来的领导者时（shí），许多资深（shēn）经（jīng）理人却未给予应有的重视。许多经（jīng）理人误以为坦白表达自己的（de）感（gǎn）情是一种（zhǒng）懦弱的（de）象征，因此当员工敢公（gōng）开承（chéng）认自己却失时，并未给予他们一样的尊重。在经理人（rén）心目中（zhōng），这些（xiē）知难而退或很快就打退（tuì）堂鼓的员工，还没有"强悍到"能（néng）够领导其他人的地步。这些资（zī）深经理（lǐ）人的想法（fǎ）完全（quán）错（cuò）了。一般人不仅不会瞧（qiáo）不起坦（tǎn）白的人，反而（ér）会更加敬佩和尊重他（tā）们。其（qí）次，一（yī）位（wèi）领（lǐng）导者必须根据（jù）对自己，乃至于对他（tā）人能力（lì）的正确掌握，作很多的决策。例如，我们是否有能（néng）力管理（lǐ）拟购并的公司？我们是否在半年（nián）内推出新产品？对自（zì）己诚实（shí）的人，也就是自我（wǒ）意（yì）识高的人，也会用相同的态度对待（dài）自己所管理（lǐ）的企业。

EQ要素二：自（zì）我调节

生理（lǐ）上的冲（chōng）动左右了人类的情绪。尽管人不可（kě）能完全（quán）没有情绪，但（dàn）我们却能（néng）透过（guò）一些方法来加以管理。自（zì）我调节是（shì）EQ的第二（èr）个（gè）要（yào）素（sù）。它就像是一种持（chí）续自（zì）我对话的过程，使我们不必受（shòu）制于经常上下波（bō）动的（de）情（qíng）绪。习于作（zuò）此自我对话的人，和他人一样，也会碰到情绪的高低潮，不过他们却（què）学会了控制自己（jǐ）情绪的方（fāng）法，甚至能将陷于低潮（cháo）的情绪导引到对（duì）自己有利的地方（fāng）。

假设一（yī）家公司召开董事会，某高阶主管亲眼（yǎn）目睹（dǔ）自（zì）己（jǐ）所带领的一个小组，简报时（shí）错误百出。事后，大家（jiā）的（de）心情都很低落。该主管当然很想拍桌子大发一顿脾气，高声痛斥小组（zǔ）令他丢人现眼；或慢慢踱（duó）着方步，用冰冷（lěng）的眼光狠狠地（dì）瞪着小组（zǔ）每一位成员。

但如果该主管（guǎn）懂得自（zì）我调节的妙用（yòng），他就会选择（zé）另一（yī）种方（fāng）法。他会很（hěn）小心地选择等一下（xià）要用的字眼，一方面（miàn）指出（chū）该（gāi）小组的确（què）作了一（yī）次差劲（jìn）的简报，但（dàn）会尽量避免（miǎn）遽下断语。接下（xià）来，他会设法找出简报失败的原（yuán）因：是个人努力不（bú）够？还是有（yǒu）其他干扰的（de）因素（sù）？主管自己有没有扮（bàn）演好他（tā）的角色？

想（xiǎng）好这些问题后，该主管召集（jí）所有小组成员（yuán）来他的办（bàn）公室，摊开整（zhěng）个事（shì）件，并坦诚说出自（zì）己的感觉。然（rán）后，他（tā）把自己分（fèn）析该（gāi）事件的（de）结果告诉他们（men），并提出一个妥当的解决之道。

自我调（diào）节对领导者而言为（wéi）什么那么重要呢？

首先：一个能够控制（zhì）自己情绪及冲动--也就（jiù）是讲理--的人，有（yǒu）办法塑造出一个可以彼此信赖（lài）的（de）公平（píng）环境。在这（zhè）样的环境下，组织政治（zhì）和内部斗（dòu）争将大大减少，生产力（lì）则相对（duì）提高。优（yōu）秀人才将闻风前（qián）来投靠，不会轻（qīng）易受（shòu）高薪的诱惑，被挖角到竞争对（duì）手的阵营。

此外（wài），自我（wǒ）调节甚至能（néng）发挥上（shàng）行下效的功用。当主管以态度冷静文（wén）明时，大概没有可能被别人指为是（shì）一个（gè）易（yì）怒的人吧！一个企业（yè）的（de）高（gāo）阶层中脾气暴躁的（de）主管愈（yù）少，即表示整个企业找（zhǎo）不到几个这种人。

从（cóng）竞（jìng）争的（de）角度（dù）来（lái）看，自我调节也是领导（dǎo）者（zhě）不可或缺的一个要素。所有人都知道（dào），今日商场（chǎng）上充满各种不确定与变（biàn）数。每天都有企业购并或（huò）拆（chāi）伙的新闻。新科技以前（qián）所未（wèi）有的（de）速（sù）度不断地推陈出新。惟有能（néng）冷（lěng）静管理自己（jǐ）情（qíng）绪的经理（lǐ）人，才能跟得上商场上飞快的脚（jiǎo）步。

当管理当局宣布即将要推出（chū）一项新方案时（shí），他们不会惊（jīng）慌失措，匆（cōng）忙（máng）决定采取行动（dòng）；相反地（dì），他们会冷静地（dì）思考，积极搜集（jí）资讯，听听更多（duō）人的意见。一旦公司正（zhèng）式执行（háng）该方（fāng）案，他（tā）们（men）就能（néng）全（quán）力配（pèi）合。

某些（xiē）时候，他们甚至（zhì）扮演（yǎn）带（dài）头（tóu）向（xiàng）前冲的角色。我们来看看某大型制（zhì）造商（shāng）的例子。五年来，该公司一向购买某应用软件（jiàn）程序，供经理（lǐ）人搜集（jí）及汇整资料（liào）、拟定公（gōng）司（sī）策略计划，并制作报告呈报上级。有一天，管（guǎn）理阶层突（tū）然宣布（bù），公司决定安装另一种应用软件，并（bìng）全面（miàn）取代旧有软件。

所有人都在私下抱怨，认为此举将严重（chóng）影响既（jì）定的工作进度。其（qí）中一位经理却相（xiàng）当地冷静。她仔细评（píng）估了新旧（jiù）软件（jiàn）的优缺点，相信（xìn）新（xīn）软件（jiàn）很有潜力，能大大提升工作效率。她积（jī）极（jí）参与新（xīn）软件的训练课程--许多同时都（dōu）拒绝受训--最后被拔擢（zhuó）为好几个事业单（dān）位的主管。部分（fèn）原（yuán）因即是，她能（néng）有效（xiào）运用（yòng）公（gōng）司引进的新科技（jì）。

一个（gè）懂得管（guǎn）理本身情绪（xù）的人，将给人一种（zhǒng）正直（zhí）的形（xíng）象。它不仅是一种个（gè）人的美德，也是整（zhěng）个企（qǐ）业的一大竞争（zhēng）优势。

我愿意进一步（bù）说明自我调（diào）节对领导（dǎo）者的重要性。一个（gè）懂得管理本身情绪的人，将给人一（yī）种正直（zhí）的（de）形象。它不（bú）仅是一种（zhǒng）个人的（de）美德，也是整个（gè）企业（yè）的一大竞争（zhēng）优势。商场上出现许多（duō）搞得两败俱伤或身败名裂（liè）的消息，都是因为当事人太过冲动的缘（yuán）故。

许多经（jīng）理人（rén）未经深思熟（shú）虑，就用不正（zhèng）当的手段赚取利润，或用不（bú）当的科目开销（xiāo）花费（fèi），或（huò）挪（nuó）用公款，或私心滥（làn）权。其（qí）实（shí），他们也（yě）是（shì）有（yǒu）机会（huì）朝正（zhèng）途（tú）走的。反（fǎn）观那些懂得自我调（diào）节的经理人，就不会轻易受到类似的（de）诱惑。

我们再来看另（lìng）一家大型食品公（gōng）司的例子。该公（gōng）司和当（dāng）地配销商打交道时，负责这项业务（wù）的一位资深（shēn）主（zhǔ）管，一向以作风诚实闻名。他会定期公布公司生产成本的详细（xì）资料，让（ràng）配销（xiāo）商（shāng）清楚了解该公司的价格结构，给（gěi）配销商一种该公司（sī）作风很实在的（de）印象，因此和配销商谈（tán）判进货价格事时（shí），很少出现双方争得脸红脖子粗的情景。现（xiàn）在状况出现了（le）。

为（wéi）了提高（gāo）公（gōng）司获利率，该主管突（tū）然有（yǒu）一股冲动，想要保（bǎo）留（liú）一部分（fèn）的成本资料不让配销商知道。然而，衡量过公司长远利益（yì）后，他却克制了此一不当（dāng）的冲动。他发现，任何时（shí）候，公司都不能为了获（huò）得短期（qī）的利润，破坏先前和配（pèi）销商辛苦（kǔ）建立的良好关系。

经过上述的讨论，我（wǒ）们不难发现自（zì）我（wǒ）调节的特征：具有反（fǎn）省能力（lì），凡（fán）事都深思熟虑（lǜ）；不怕（pà）面对不（bú）确定与各种变革；为人正直--能够对不（bú）当的冲动说不。

和自我意识一样（yàng），自我调节也未受到应有的重视。那些善于（yú）控制（zhì）自己情绪的（de）人，往往被视为（wéi）过（guò）于（yú）老成持重（chóng）--其慎重处理事情的态度，当被视为缺乏热（rè）情。而那些脾（pí）气暴（bào）躁的（de）人，则被视为"典（diǎn）型的"领袖人物。他们那种（zhǒng）暴（bào）跳如（rú）雷的脾气，被认为是具（jù）备领袖特质及强大权利的表征（zhēng）。可是当这类主管（guǎn）被拔（bá）擢为领导者时，他们的（de）脾（pí）气反（fǎn）而会害了自己。根据我（wǒ）所作的研究结果（guǒ）显示，坏脾气绝非构成一位优（yōu）秀领导者的先决条件。

EQ要素三：激励

如果有一个东西是（shì）所有优秀（xiù）领（lǐng）导者都具备的，那（nà）就是激励（lì）了。受到（dào）激励的（de）驱策（cè），领导者（zhě）会（huì）全（quán）力追求超越（yuè）自（zì）我的成（chéng）就感，也会设法督（dū）促部属跟随自己（jǐ）的脚步。"成就感"是（shì）这里的（de）关键字。许多人均受外在因素的激励，如更（gèng）高（gāo）的（de）薪（xīn）水、更好听的头衔，或到更有名的企业工作所带来更高的社会（huì）地位等（děng）。反观那些（xiē）一（yī）心想要成为优秀领导者的人，反而（ér）会选择到能（néng）够（gòu）让（ràng）他们发挥所长，让他们在工作岗位上有成（chéng）就感的（de）地方（fāng）工作。

受到激励的驱（qū）策，领导者会全力追求超越自我的成就（jiù）感，也会设法督促（cù）部（bù）属跟随（suí）自己的脚步。如果你（nǐ）要的是真正有潜（qián）力的领袖人才，应如何辨识出谁是受到外在因素（sù）的驱策（cè），谁是（shì）真的想要追求工作上（shàng）的（de）成就感（gǎn）呢（ne）？第（dì）一（yī）个特征（zhēng）是当事人对工作的热情（成就驱（qū）动（dòng）力（lì）：乐在工（gōng）作）这（zhè）种（zhǒng）人希望接受更有创意任务的挑战、乐于学习新事物（wù），而且（qiě）当他（tā）们完成任务时（shí），会感（gǎn）到（dào）无比的骄（jiāo）傲。这种（zhǒng）人常表现出过人的工（gōng）作（zuò）精力（lì），似乎永（yǒng）远也（yě）不满意于现状。他们（men）不断地质疑为什么（me）要这样做。综言（yán）之，他们热切（qiē）地想要找出新的工作方法。

某化（huà）妆品公司的一位（wèi）经理（lǐ），对（duì）现（xiàn）场销售人员必须花两个星期时间，才能（néng）把销（xiāo）售报告送给他的漫长过程，感到相当沮丧。最后，他想出了一个解决方（fāng）法（fǎ）。他利用一套最新的自动电话追踪系统，每天下午五点自动呼叫每一（yī）位销售人员。销售人员接（jiē）到呼叫讯号后，立刻键入（rù）当天（tiān）拜访客（kè）户（hù）的次数及成交笔数（shù）等资料。于是乎，此一新（xīn）系统将销售报（bào）告回传（chuán）流程，从两周有效缩短为几（jǐ）个小（xiǎo）时（shí）。

这个故事说明了（le）高（gāo）成就感的人有另两项（xiàng）特征：一（yī）是他们不断地（dì）提高对自己的要（yào）求；二是他们习于登记分数。

以第一个（gè）特征来说（shuō），在主管打年终考绩时，这种人经常主动想（xiǎng）主（zhǔ）管要求新（xīn）挑战。当然，一（yī）个自（zì）我意识（shí）高，且有内在激励诱因的人，一定知（zhī）道自己（jǐ）能力（lì）的限制，但他（tā）们绝不会设定能轻易达成绩效目标。

其次，一个希望不断超越自我期许（xǔ）的人，一定（dìng）很想知（zhī）道自己、工作团队，乃至（zhì）于整个公司的（de）工作进度（dù）。（成就（jiù）驱动力：迅（xùn）速反馈）

那（nà）些不想追求工作成就（jiù）感的人，对工（gōng）作进（jìn）度（dù）到哪里及最后的成果并不感兴趣。反观那些受到工作（zuò）成果激励的人，常记录及追踪一些指标（biāo）数字（zì），如（rú）获利率及市场占有率等。我认识（shí）一（yī）位基（jī）金经理人，每（měi）天早（zǎo）晚（wǎn）都要（yào）上网查阅资料，拿自己管（guǎn）理的股票基（jī）金（jīn）价格和四个（gè）产业基准作比（bǐ）较。

有趣的是，看到不利于己的成绩时，那些有高激励（lì）诱因的人并不气馁（něi），仍会保持乐观的态（tài）度。碰到挫折（shé）或失败，很容易让（ràng）人感到心情沮丧或低落时（shí），自我调节和（hé）成就感激励诱因加在一起，即有助于克服这（zhè）类心（xīn）理障碍。这里就有一（yī）个很好的例子。某大型投资（zī）理财公（gōng）司的（de）业绩一向良好，不（bú）料好景（jǐng）不长，受到经济不景气的拖累，该（gāi）公司已连续三季出现亏损，导致（zhì）三家公司（sī）客户（hù）转到其他同业去了。

不（bú）少经理人怪罪（zuì）外在大环境，也有人认为是（shì）个（gè）人因素导致（zhì）公司遭（zāo）到挫折。只（zhī）有一位基金经理（lǐ）人指出，此（cǐ）刻反而是促成公司转型的（de）大好时机。两年后，她被拔擢为资深（shēn）主管（guǎn）。她回（huí）忆该（gāi）次（cì）经历到（dào）："那是我一生当（dāng）中（zhōng）所（suǒ）碰过（guò）最棒的一件事。我（wǒ）从那次经（jīng）验（yàn）学到（dào）了太多的功课。"

想要知道部（bù）属是否受工（gōng）作成就感诱因的激（jī）励，这里（lǐ）还（hái）有另（lìng）一（yī）个线索：对公司的（de）忠诚（chéng）度。

如（rú）果员工热爱工作，他们（men）一（yī）定也热爱提供（gòng）他们就业机会，并让他们（men）从工（gōng）作中获得成（chéng）就（jiù）感的公司。这种人（rén）倾（qīng）向于长期待在同一（yī）家公司，不会轻易受到竞争对手高薪的诱惑（huò）。

我（wǒ）们不难理解，为什么一个受工（gōng）作成就感诱因激励的人，较有可能变成一位优秀（xiù）的领导者。如（rú）果你习惯为自己设定较高的绩（jì）效（xiào）目标（biāo），当你爬到（dào）企业的高（gāo）位时，是不（bú）是也会为公司设定较高的绩（jì）效目标？同理，超越既（jì）定（dìng）目（mù）标及（jí）随时记录工作进度（dù）的习惯，也会（huì）传染给（gěi）下面（miàn）的员工（gōng）。

一个拥有这些特质（zhì）的领导（dǎo）者，一（yī）定会被一群具有类似特质的经理人所（suǒ）围绕。物以类聚（jù）嘛！当然，乐观和组织忠（zhōng）诚绝（jué）对是优秀领导者不可或缺的（de）要（yào）素。试想如果一家公司的领导者没有这两个要素，会是一个什么样的情景？

EQ要素四（sì）：同理心（xīn）

构（gòu）成领导者的五大（dà）要素（sù）中，同理心恐怕（pà）是最（zuì）容易辨认的了（le）。在我们的人生经历当中，都曾碰过富有爱心及处处为他人着想的老师或朋友，也曾（céng）遇到（dào）过毫无爱心、从不替旁人（rén）设想的教练或上司。可是到了商场上（shàng），如（rú）果有具（jù）备此（cǐ）一特质的人出现在眼前，我们却吝（lìn）于（yú）夸赞，更不（bú）用说（shuō）奖励他了。这个（gè）特（tè）质似乎不（bú）适合（hé）存在于将本求利、一切（qiē）讲究现实（shí）的（de）商场环境。

同理心在（zài）管理实务上的应用是，领（lǐng）导（dǎo）者应将员工的感受，连同（tóng）其他因素作（zuò）全盘的考量（liàng），以（yǐ）作（zuò）出最睿智的决策。同理心并不是（shì）说，一个人的心肠要软到（dào）"什么事（shì）情都要（yào）考虑他（tā）人的（de）感受"。对一个（gè）领导者来（lái）说（shuō），同理心（xīn）不表示为了讨好所有人，自己一（yī）定（dìng）要和别人有一样的心情。那不是像（xiàng）一场梦魇，什么事都不要做了？同理心在管（guǎn）理实务上的（de）应（yīng）用是，领（lǐng）导者（zhě）应将员工（gōng）的感（gǎn）受连（lián）同其他因素作全盘的（de）考量，以作出最睿智的决（jué）策（cè）。

请看以下的实例。

两家大型经济商决定合并，结果造成（chéng）许（xǔ）多职位必须（xū）裁撤的窘境。其中一个事业单位的主管立刻召集（jí）所有员工（gōng），用很沉痛的语调宣布这项不幸的消息，同（tóng）时公布公司将裁减的员额（é）。另一个事业单位的主管（guǎn）却采取不同的做法，他也发表（biǎo）了一场演讲（jiǎng），不（bú）过他很（hěn）直率地道出他的忧虑与困惑（huò），同时答应员工（gōng）随时告知（zhī）他们最新消息，且会公平地对待所有员工。

两位主管最大的不同就在于同（tóng）理心。第一位主管过于担心（xīn）自己的（de）前途，以至未（wèi）考虑到比他更焦虑（lǜ）的员工的感（gǎn）受；第二位（wèi）主管（guǎn）从（cóng）直觉知道员工可能有的（de）感受，他的话语中即流露出（chū）他乃是真心感受（shòu）到（dào）员工的忧（yōu）虑。如果第（dì）一位主管的部（bù）门因（yīn）为许（xǔ）多员工士气低落（luò），优秀人才纷纷离去，而整个跨掉，你会觉得意（yì）外吗？反之，第二位（wèi）主管仍（réng）然受到部（bù）属的爱（ài）戴，优秀（xiù）人才（cái）并未离职，部门生产力依然（rán）不输以（yǐ）往。

每一个（gè）曾参加（jiā）过工作团队人都能作证，领导者最难掌握的，就是团队成员捉摸不定的情绪。处在今日的（de）竞争环境，领（lǐng）导（dǎo）者应（yīng）具备同理（lǐ）心的理（lǐ）由（yóu）至少有三个：工作团队愈来愈流（liú）行；全（quán）球化的脚（jiǎo）步愈来愈快；以及公司愈来愈需要留住优秀人才。

让我（wǒ）们来看一（yī）看一（yī）个人应如何迎接带领一个工作团队的挑（tiāo）战。每一（yī）个曾参加过工作团队人都能作证，领导者（zhě）最难掌（zhǎng）握的（de），就是团队成员捉摸不（bú）定的情绪。领导者常要求所有人达成共识，接（jiē）下来才能办（bàn）事。

不幸的（de）是，连两个人都很（hěn）难产生一致的意见，更（gèng）不（bú）用说有许多人组（zǔ）成的（de）工作团队了。有时，甚至一个只有四、五个成员的工作团队，里面都有（yǒu）搞小团（tuán）体（tǐ）的事情。为（wéi）了一点小事争论（lùn）不休，更是家常便饭（fàn）。因此，团队（duì）领导者必须察（chá）觉且了解所有成员不同的观点。

某（mǒu）大型资讯（xùn）科技公（gōng）司的一位行销经理，被管理当局任命去管理（lǐ）一个另人头痛的团队，即需面对上述棘手的（de）问题。该团队的（de）工作负荷量过重，进度严重落（luò）后，所有成员均乱成一团。每一个人（rén）的神（shén）经（jīng）都很紧张。很显（xiǎn）然地，仅（jǐn）在改善工作流程（chéng）上着手，还不（bú）足以恢复该团队的元气，并让（ràng）它重新成（chéng）为公司里的一个高（gāo）效率（lǜ）的团队。

于是这位新（xīn）上任的经理采取（qǔ）了几个步骤。她安（ān）排一连串的（de）一对一面谈，倾听（tīng）团队中每一位成（chéng）员（yuán）的心声。她希（xī）望（wàng）籍此（cǐ）了解团队成员为什么有挫折（shé）感、对周遭同僚的评价为何，以及为什（shí）么（me）会觉得自（zì）已被忽视。

接下来，她鼓（gǔ）励每一个（gè）人（rén）开诚（chéng）布公地说（shuō）出自已（yǐ）心（xīn）里的委（wěi）屈，并提（tí）出有建（jiàn）设性的建议（yì），期望（wàng）籍此把（bǎ）大家（jiā）的心连在一块儿。她的同理心帮助她了解团队成（chéng）员的情绪成分（fèn），结果不仅帮（bāng）助该团队发挥（huī）了高度的团队合作精神，「生意量也相对增加了」--该公司内（nèi）部许多单位（wèi）纷纷向（xiàng）它求助。

全球化（huà）是日益（yì）重要的另一个理由（yóu）。跨文化之间（jiān）的对话（huà），常引起不必（bì）要的误（wù）会或错误。同理心正好是（shì）解药。

富有同（tóng）理心的人，善于解读肢体语言，能嗅（xiù）出对方讲话（huà）背后所代（dài）表的含（hán）意，也深刻了解（jiě）不（bú）同文化和民族间存有差及其重要性。

一位美国顾问率（lǜ）领他的（de）小（xiǎo）组，向（xiàng）一位日本（běn）籍的潜在客户作简报。过去对美国客户作完简报后，该（gāi）小组习惯接受一（yī）连串炮轰式（shì）追问，要求他们回答各式各样的（de）问题，但这一次（cì）作完简（jiǎn）报后，却是（shì）一（yī）段长时间的沉默（mò）。其他小组成（chéng）员以为客户（hù）不满意他们提出的企划案，于是开始收拾资料准（zhǔn）备离去。那位美国顾问却示意（yì）他们（men）停止动作（zuò）。

跨文化之间的对（duì）话（huà），常引起不必要的误会或（huò）错误。同理心正好是解药。尽管（guǎn）该顾问不怎么熟悉日本文化，但他从客户的脸（liǎn）上看不出有拒绝，而好象是觉得很有兴趣，甚至（zhì）是在沉思的神情。他的判断（duàn）是正确的。等到客户开口说话时，提出的要求（qiú）竟是立刻（kè）签约。

最（zuì）后一点（diǎn）是，同理心对留住优秀人才特别重要（yào），尤其是处（chù）在今日的资讯（xùn）科技（jì）社会。领导者一向都需要有同理心来培养（yǎng）及留住优（yōu）秀（xiù）人（rén）才（cái）。今日（rì），失去优秀人才（cái）的代（dài）价更高了。这些人一旦离职，会把公司最重要的财（cái）产，也就是知识，一（yī）并带走。

许多公司所实施的教练制度（coaching）或（huò）导师制度（mentoring），其目的即在此。

EQ要素五：社（shè）交技巧

EQ的前三（sān）项要素属于自我管理的技能，后两项要（yào）素，包（bāo）括同理心和社交技巧，则属（shǔ）于人际关（guān）系的处理（lǐ）技能。被归类为EQ五大要（yào）素之一的社交技巧，并没有我们（men）所想象的那么简单。尽管（guǎn）社（shè）交技（jì）巧好的人极少（shǎo）是态度（dù）凶恶的，但它绝不仅仅是态（tài）度（dù）友善而已（yǐ）。

进（jìn）一步说，社交技巧好（hǎo）的人表（biǎo）现出友善的态度（dù）是有目的的：不论是（shì）对一套新行销策略（luè）的看法，还是对新产（chǎn）品（pǐn）积极支持的态度，他们期（qī）望（wàng）改变对方（fāng），转（zhuǎn）而同意其论点。

社交技巧好的人不仅交游广阔，和各种（zhǒng）人打交道时（shí），也能很快地找出双方的（de）共同点（diǎn），和对方建立一个和谐（xié）的关系。但是（shì）并不表示他们是为了社交而社（shè）交。他们（men）认为，重要的事是不能（néng）靠一（yī）己之力（lì）完成的，这种人（rén）拥（yōng）有丰沛的人脉关系，一旦有需要时，立刻可以派上用场。

一个善于（yú）管（guǎn）理本身情绪（xù），且经常设身处地关心他人（rén）感（gǎn）受的人，其人际关系一定也处（chù）理得不错。

社交技巧是（shì）EQ中其（qí）他要素（sù）累计而成的技能。一个（gè）善（shàn）于管理本身情绪，且经常设身（shēn）处地关心他人感受（shòu）的人，其人（rén）际关系一定也处（chù）理（lǐ）得不错。甚至激励诱因也有助于社交技巧（qiǎo）的培养。还（hái）记（jì）得吗，那（nà）些受成（chéng）就感诱（yòu）因激（jī）励的（de）人，比（bǐ）一般人更（gèng）乐观（guān），甚至（zhì）碰到（dào）挫折时也不改其乐观的态度。一个乐观向上的人（rén），不（bú）论是在与人对话或交往（wǎng）时，一定会（huì）散发出（chū）特有（yǒu）的气质。他们（men）成为到处（chù）受欢迎的人物，不是没有（yǒu）原（yuán）因的。

由于社（shè）交技巧是（shì）EQ中其他要素共同运作的结果（guǒ），难怪我（wǒ）们在管理实务上看到许多有关社交技巧的表现都那（nà）么熟悉（xī）。例如，社（shè）交技巧好（hǎo）的人善于带领工作团队（duì）--这是同（tóng）理心在发挥作用。他们也是（shì）说服他人的高（gāo）手（shǒu）--这（zhè）是（shì）自我（wǒ）意（yì）识（shí）、自我调节（jiē）及同理心加在一起的（de）结果。

所幸EQ是可（kě）经由学习获得的（de）。其（qí）过程当然不（bú）容易，不（bú）仅需（xū）要当事人（rén）投入许多时间，更重要（yào）的是，领导者必须真（zhēn）正地（dì）付出（chū）。

具（jù）备了上（shàng）述的技能，这（zhè）些说服高手当然懂得何时（shí）该动之以情、何时（shí）该（gāi）劝之以理（lǐ）。至于激励，这种（zhǒng）人最乐于配（pèi）合团队需求。而他（tā）们（men）对工作的热情，无（wú）形中也（yě）会传染给周遭的人，促（cù）使全体成员（yuán）通（tōng）力（lì）合作（zuò）来解决问题（tí）。

但（dàn）有时社交技巧所展现出（chū）来的面貌却（què）不一样（yàng）。例（lì）如，他们工作时却（què）不工作：在（zài）走廊和同（tóng）事聊（liáo）天，或和（hé）本（běn）身（shēn）工作似（sì）乎毫不相（xiàng）干的人插科打诨。别人（rén）认为不重要（yào）的事，他们却（què）认为（wéi）很有意义。因（yīn）为他们清楚知道（dào），他们（men）今天刚建立的关（guān）系（xì），日后说不定哪一天（tiān）可（kě）以派上用（yòng）场。

这（zhè）里（lǐ）就（jiù）有一个很好的例（lì）子

某跨国电脑制造商策略部门的一位主管，在一九九三年时，就预（yù）测到网络将左右该公司的前途（tú）。在（zài）接下来的一（yī）年期间（jiān），他找到不少志同道合的同（tóng）事。他利（lì）用（yòng）自己的社交技巧，建立了一个跨越组（zǔ）织层级、事业单位，甚至国家（jiā）疆（jiāng）界的虚拟（nǐ）团队。

接着（zhe），他率领（lǐng）的（de）团队率（lǜ）先成立了全（quán）球（qiú）大企业中最早（zǎo）的一个内部网站。此（cǐ）外（wài），在没有任何预算的支援下，他（tā）主动帮该公司报名参加网络业者的年会。他和（hé）该团队动（dòng）用各（gè）种人际关系，请大家（jiā）赞（zàn）助这项（xiàng）活动，最（zuì）后筹（chóu）募到的经费，足够支（zhī）付（fù）十二个单位派五十人参（cān）加上述的年会。

此举（jǔ）吸引了管理当局的注意。一（yī）年后，该公（gōng）司正式成立了网络（luò）部（bù）门（mén），并请这位主管担（dān）任负（fù）责人（rén）。若不是（shì）他（tā）不顾传统（tǒng）的界限（xiàn），和（hé）组织内（nèi）各阶层、各角落的人打（dǎ）交道，根（gēn）本不可（kě）能完成此一艰巨任务。

现今企（qǐ）业界视社交（jiāo）技巧为重要（yào）的领导技能（néng）吗？

答案（àn）是肯定的，尤其（qí）是和其他要素比（bǐ）起来时更是（shì）如此。人们似乎直觉上知（zhī）道，一个领导者（zhě）应善于管（guǎn）理人际关系（xì）。领导者不是一座孤岛。毕竟（jìng），领导者（zhě）的（de）任（rèn）务乃是透过他人（rén）完成工作，社交技巧正好用得上。一个不（bú）会表达同理心的（de）领导者，还不如完全没有（yǒu）同理心算了。

如果（guǒ）一个领导者无（wú）法（fǎ）散发出他对工（gōng）作（zuò）的热情，那么他受成就感诱因（yīn）的激励（lì）而（ér）努力工作，与他下面的人有（yǒu）什么关系（xì）呢（ne）？简言（yán）之，社交技（jì）巧有助于领导者把EQ的诸要素（sù）应用于管理实务上。

EQ非常重要，但如（rú）果有人因此（cǐ）以为，技术能力和智（zhì）商对领导者不重要，那就太愚蠢了。技术能力和智商也很重要，但（dàn）如果欠缺了（le）EQ，领导者就不那（nà）么完美了。过去，EQ一度被认为是企（qǐ）业领导者"有了它也不（bú）错"的东西（xī）。如（rú）今我们已（yǐ）明了，为了提升（shēng）整体绩效，领导（dǎo）者还非具备EQ不可（kě）呢。所幸EQ是可经由学习获得的。其（qí）过程当然不容（róng）易，不仅需要当（dāng）事人投入许多时间，更重要的是，领导者（zhě）必须（xū）真正地（dì）付出。一旦培养出高（gāo）EQ，其（qí）回报将是极为丰（fēng）硕的。为了（le）个人乃至（zhì）于整个组织，都值（zhí）得这（zhè）样做。

附录一：EQ的五大要素

自我意识：认识及了（le）解自己的（de）心情，及它们对其他人可能产生何时影响的能力。自信；很现实地自我评估，自我解嘲式（shì）的幽（yōu）默（mò）感（gǎn）

自我（wǒ）调节：控制突如其来的（de）刺激（jī）及情绪的（de）能力，或作自我调整；倾向于（yú）三思（sī）而后行，值得信赖、个性正直，不怕碰到模（mó）棱两可的情境；对改（gǎi）革持开放态度

激励：热情投入（rù）工作，但不是仅为了追求（qiú）财富或名（míng）位；经历旺盛（shèng）、能（néng）执（zhí）着于追求既定目标；有强烈的激励想要（yào）达成既定目（mù）标；乐观进取、面对（duì）恶劣情境时（shí）亦不改初衷；乐于对组织奉献所长（zhǎng）

同理（lǐ）心（xīn）：了解（jiě）他（tā）人情绪（xù）起伏原（yuán）因的能（néng）力；随人们情绪反应调整待人方式的能（néng）力，对培养（yǎng）及留住人才特（tè）别有一套；体（tǐ）察不同文化间细（xì）微差异的能力；热（rè）心服务（wù）客户及顾客

社交技巧：善于处理及（jí）建立人际（jì）关系网路；善于寻找相同点的能力，从（cóng）而建立和谐的关系，能有效带领属下（xià）推动改（gǎi）革；有说（shuō）服他人的能力；对（duì）成立及领导（dǎo）团队特别有办法

附录二：EQ能经由（yóu）学习获得吗？

自古（gǔ）以来，人们对领袖是天生的，还是经由（yóu）后天培养的议题，一直争论不休。关于EQ的议题也是一样。举例（lì）来（lái）说，人是一生（shēng）下来就有某（mǒu）种（zhǒng）程度的同理心，还是经过一定程度的人生历练，才知道要设身（shēn）处地位旁人着想？答案（àn）是两种都是（shì）。若干（gàn）科学研究（jiū）结果（guǒ）指出，不少人天生就有很高的EQ。然而（ér），心理发展方面的研（yán）究（jiū）却显示，后天的养成教育也很（hěn）重要。两者各占多少比重，恐怕（pà）永（yǒng）远也无人知晓。尽（jìn）管（guǎn）如此，从纯学术研究（jiū）或从管理实务角度来看，经由（yóu）后天环境可（kě）以学习提高EQ，却是一个不争的（de）事实。

有一点（diǎn）是确定的：EQ将随着年龄（líng）的增长而提高（gāo）。此一现象可（kě）以用一个古（gǔ）老的字眼来形容：这个人（rén）待人处事更加"成（chéng）熟"了。即便是某（mǒu）些人已经成熟了，仍（réng）然需要接受（shòu）适当的（de）训练，好（hǎo）让（ràng）他们的EQ分数更高些（xiē）。可（kě）惜的是，许多号称能（néng）培养领袖技能的（de）教育训练，包括（kuò）EQ方面的课（kè）程，都是（shì）在浪费公司的（de）金钱和学（xué）员的时间。问题很简单：这些课程的训练重心摆错了位（wèi）置，应摆在人脑的（de）另一半（bàn）。

一个人EQ细胞，大多（duō）位于人脑掌管感（gǎn）觉、刺激和（hé）冲动（dòng）的边（biān）缘系统（Limbic system）中的神经传递素（sù）（neurotransmitters：在（zài）神经细胞之间传递脉冲（chōng）的化学物质）内（nèi）。有研究显示，经由长久的练（liàn）习及回馈，边缘系统的学习效果最好（hǎo）。

我（wǒ）们拿（ná）它（tā）来比较掌（zhǎng）管数理（lǐ）分析的大（dà）脑皮层的学（xué）习能力。大脑皮层掌管的是（shì）观念与（yǔ）逻辑（jí）。人们（men）藉阅读使用手册或销售（shòu）指南，学会操作电脑或打电话拜访客户的（de）技巧，就是（shì）由大脑的这一部分掌管（guǎn）的。无（wú）怪乎大多数的训练课程，均误以为应该从（cóng）人脑的这（zhè）一（yī）部分下手，来强化学员（yuán）的EQ。事实（shí）上，我的研究（jiū）结果显示，上述训（xùn）练课（kè）程不仅（jǐn）无（wú）益，对人们在工作上的表现反而有害。

想要提高EQ，组织必（bì）须（xū）改（gǎi）变（biàn）训练（liàn）重心，设法让（ràng）大脑的边（biān）缘系统发挥学（xué）习效果。训（xùn）练（liàn）者必须帮助学员打破传统行（háng）为模式（shì），并建立（lì）新（xīn）的（de）行（háng）为模式。如此做不仅（jǐn）要花更多的（de）时间，也需采用因人而（ér）异的训练方法。

假设某主管被上（shàng）级（jí）认（rèn）为缺（quē）乏同理心。上（shàng）级持这种（zhǒng）看（kàn）法（fǎ）的理由之一（yī）是，该（gāi）主管不懂得倾听的技巧，经（jīng）常打断别人的话（huà），也不专心地（dì）听别人（rén）在说什么。为了改善这个问题（tí），上级应设（shè）法鼓励该主管作一些改变，一方面学习（xí）倾（qīng）听（tīng）的技巧，另一方面学习乐于接受他人提供的回馈。公司不妨安排一位同事或顾问在一旁观察，帮（bāng）助该主管了解自己在倾听技巧方面的缺失，督促（cù）他反复（fù）练习，并从旁提供建议，让他真正学（xué）会如何听别人说话。另外，上级也可以安排他去（qù）（旁听）公司里某几位倾听（tīng）技巧不错的主管，如此也（yě）有助于该主管学到正确的行（háng）为。经过持久的练习（xí），当事人将获得丰硕的成果。我认识一（yī）位（wèi）在华尔（ěr）街上班的（de）经（jīng）理（lǐ）人。他希望增加自己的（de）同理心--特别（bié）是察觉对方反应及了解别（bié）人观点（diǎn）的能力。在这之前（qián），他的部属非常害怕在他手（shǒu）底下做事。有什（shí）么坏消（xiāo）息，部属甚至（zhì）瞒着不敢告（gào）诉（sù）他。难怪当（dāng）那些真相一一曝光时，令（lìng）他感到异常震惊。回家（jiā）后（hòu），他把实情告（gào）诉家人（rén），才发觉他们老早就知道了。他（tā）和家人几乎是话不投机半句多（duō），久而久之，家（jiā）人也对他退避三舍。列出自己的（de）问题后，他的（de）顾（gù）问要求他在工作岗位上（shàng）不断（duàn）地练习强化同理心，并随时回报状况。他（tā）先到国外渡了（le）个假，当地的（de）人讲的（de）是他完全听（tīng）不懂的（de）语言。他细心观察自己对陌（mò）生环境的反应，同时（shí）用（yòng）开放（fàng）的（de）态度去面对一群（qún）和自己不同的人。回国后，带着一（yī）颗一周来被陌生环（huán）境折磨得很谦卑的心（xīn），该主管（guǎn）请求他的顾问每天或一（yī）个星期数次，指点他今后应（yīng）如何对待不同观点的人。在工作场合中，他（tā）主动抓住各（gè）种可能的机会，练习（倾听）和（hé）自（zì）己不一样的想法。他甚（shèn）至用摄影（yǐng）机（jī）录下自己（jǐ）开会的过程，并要求同事和部（bù）属尽量（liàng）挑（tiāo）毛病，好让自己知道是（shì）否（fǒu）真的已学会阅读及了（le）解别人的想法。花了好（hǎo）几个月（yuè）的时间（jiān），该主管的EQ最后大有改善，并（bìng）且反映到他的工作绩效（xiào）上。这里要特别强（qiáng）调（diào）的是，如果没有强烈的欲望，并投入一颗（kē）专（zhuān）注的心，一个人的EQ不会、也不可（kě）能改进（jìn）。仅参加一次短期研讨会，或买一本探讨EQ的（de）书来阅读（dú），不会（huì）有什（shí）么真正助益（yì）。真正（zhèng）学会设身处（chù）地（dì）替别人（rén）设（shè）想（xiǎng），从而让（ràng）同理（lǐ）心变成一（yī）种很自（zì）然的反应，远比学会统计学里的回归分（fèn）析难得（dé）多。小说家爱默生（Ralph Waldo Emerson）曾说道："没有狂热投入（rù）所获得的成就，不能算是伟大（dà）的成就。"如果你想成为一位伟大的（de）领袖人物，不妨把这句话当成座右铭，努力地提升（shēng）EQ吧！