平衡（héng）计（jì）分卡（BSC）是由卡普（pǔ）兰和诺顿（dùn）共同创立的（de）战（zhàn）略性绩（jì）效管理系统和业绩评（píng）价体系。近（jìn）年来，在我国企业（yè）战略管理越来越受到管理层的重视（shì），平（píng）衡（héng）计分卡作为一种先进的战（zhàn）略管（guǎn）理工（gōng）具也逐渐为国内企业（yè）所接受。国内有些（xiē）集团（tuán）企业虽然推行（háng）了（le）BSC业绩评价体（tǐ）系（xì），但有相当一部分企业效果不佳（jiā）。本文对华（huá）润集（jí）团向其子公司推行（háng）的（de）平衡计分卡业绩评价体系的过程和结果进行分析，进而从公司战略等方（fāng）面分析（xī）了其（qí）成功因素，以期（qī）为其他集团内部推行平（píng）衡计分卡提供借（jiè）鉴。

一、平衡计分卡及国内应用情（qíng）况

(一（yī）)平衡计（jì）分卡

       平衡计分卡是在1992年由开普（pǔ）兰与诺顿两位（wèi）学者（zhě）共同提出的业绩评价（jià）体系，不（bú）仅能考察财务（wù）指标，还能一并用非财务指（zhǐ）标（biāo）来（lái）衡量企业的业绩，分别由四个角度评价企业现状：学习成长角度、内部流程角度（dù）、财（cái）务角度以及客（kè）户角度。弥补了早期业（yè）绩（jì）评价体（tǐ）系仅仅服务于（yú）短期（qī）财务目（mù）标的弊端（duān），同时实现了财务目标（biāo）和（hé）非（fēi）财务目标以及短期（qī）目标与（yǔ）长期目标的平衡。不仅如此，平衡计分卡还将企业（yè）长远战略（luè）和绩效体系紧密结合，通过（guò）把公司宏观战（zhàn）略转变为（wéi）具体的评价指标（biāo）实现了企业（yè）的（de）远景、发展战略与企业的业（yè）绩评价的有机结（jié）合（hé）。

       相对于传统效（xiào）绩评价工具卡普兰（lán）和诺顿认为（wéi）平衡计分卡（kǎ）有（yǒu）以下创新点：一是（shì）平衡计分（fèn）卡把战略置于中心地位。二是平衡（héng）计分卡（kǎ）不仅（jǐn）仅是各财务（wù）指标和非财务（wù）指标的综（zōng）合体而且通过因果关系将其四个方面紧密地联系起来。三（sān）是平衡（héng）计分卡试图提（tí）供一个能将（jiāng）财（cái）务资本(或有形资（zī）产)和智（zhì）力资本(或无形（xíng）资（zī）产)的有效配（pèi）置（zhì）联（lián）系起来能够（gòu）创造价值战略的全新框（kuàng）架。

(二)平衡（héng）计分卡在国（guó）内应用

       由于平衡计（jì）分（fèn）卡的优势，我国的（de）理论研究者（zhě）和企业管理实践者在（zài）上世纪90年代开始（shǐ）关注（zhù）平（píng）衡积分卡理论，许多大型国有或民（mín）营集团纷纷采用，如上海复兴实业（yè）、苏（sū）泊尔、人（rén）福科技（jì）、平安保险、中国移动和联想等。虽然平（píng）衡计分卡在引进我国后有不少（shǎo）成功案例，但是大多数企（qǐ）业运行效果与预（yù）期大相径庭，最后以失败告终。具体来说，平（píng）衡计分（fèn）卡在我国企业（yè）的实施失败的因（yīn）素有：一（yī）是对平衡计分（fèn）卡认识不（bú）足（zú）。平（píng）衡计分卡是一种战（zhàn）略性绩（jì）效管（guǎn）理体（tǐ）系。而对（duì）于我国广大的（de）企业高层（céng）来讲（jiǎng），平（píng）衡计分（fèn）卡仅仅是一种绩效（xiào）管工具，距（jù）战略绩效管理的层次的要求相差甚远。二是缺（quē）乏长期公司战略。平衡计（jì）分卡的一个重要（yào）特征（zhēng）是将企业（yè）战略目标（biāo）与员工（gōng）的（de）日（rì）常（cháng）行为密切联系。而我（wǒ）国很多（duō）企业根本没有明确的（de）战略目标，绩效考核过程缺乏必要的（de）凝聚力。三（sān）是（shì）缺乏员工参与度，高层领导（dǎo）能力（lì）不欠缺。强大的领导力（lì）是（shì）推行（háng）平衡计分卡核心，但企业（yè）管理层（céng）缺大多不（bú）习惯（guàn）与员工分享（xiǎng）自己的（de）目标和战略，在一定程度上导致信息传递受阻，员工不了解（jiě）公司长远的战（zhàn）略（luè）目标，工作缺（quē）乏主动性（xìng）和参与（yǔ）度。四是缺乏（fá）配（pèi）套的培训（xùn）、监控（kòng）制度（dù）。平衡（héng）计分卡（kǎ）的成功实行需要完善的（de）培训机制（zhì），监控机制与（yǔ）之相匹配。然而，很多（duō）企业的（de）培（péi）训（xùn）机制与监控（kòng）机制（zhì）很（hěn）薄弱，到（dào）底平衡计分卡无法顺（shùn）利实施（shī）。

        如何（hé）有（yǒu）效的推行平衡（héng）计分卡，迫（pò）切需要总结成功（gōng）因（yīn）素的经验，华润集团向其两（liǎng）个（gè）子公司（sī）（华润紫竹、华润（rùn）微电子）推行平衡计分卡（kǎ）绩效管理体系取得成功，本文分析（xī）哪些因素影响企业集团实施平衡计分卡，以（yǐ）资为其他公（gōng）司推行积（jī）分卡提供经验借鉴（jiàn）。

二、华润集（jí）团推行平衡计分卡的过程及成效

(一（yī）)华润集团概况

       华（huá）润（集团）有限公司是一家在香港注册和运营的多元化控股企业集团，2003年归属国务院国有资产（chǎn）监（jiān）督管理委员会（huì）直（zhí）接（jiē）管理，被列为国有重点骨干（gàn）企业。1999 年（nián），华润集团开始（shǐ）实行“6S 管理体系”。2003年，确定（dìng）了以战略导（dǎo）向（xiàng）的多维视（shì）角完善业绩评价体系，引入了（le）平衡计分（fèn）卡业（yè）绩（jì）评（píng）价体系。

(二)华润集团向子公（gōng）司推行（háng）平衡计分卡的步骤

1、华（huá）润微电子、华润紫竹概况

华润微电子。华润集团负责微电子（zǐ）业务投资（zī）、发展和经营（yíng）管理的高科技子公司，亦是中国本土规模和影响力（lì）最大的综合性（xìng）微电子企业之一。2004年，在微电子经（jīng）历了并购（gòu）高潮后，公司由于整合所有业务单位的效果不如预期，业绩显著下滑（huá）。

华润紫（zǐ）竹。华润（rùn）医药集生产、经营和（hé）科研开发（fā）为（wéi）一体的综合性的大型制药全资骨干企（qǐ）业。紫（zǐ）竹药（yào）业在（zài）初（chū）期就（jiù）有自身的（de）绩效（xiào）管理体系（xì），包括经济（jì）责任制考核，全员绩（jì）效管理等。2006年（nián），紫（zǐ）竹药业实现利润总额1.6亿元。2007年，面对国家（jiā）大幅（fú）度的药（yào）品降价，医（yī）疗政策不断变化紫竹药业内部（bù）战略的（de）不平衡，局部的突破难以支撑整体的协调（diào）一致（zhì）。

2、两子公司（sī）推（tuī）行平衡积分（fèn）卡的（de）步骤及成效

华润微电子推行平衡计分卡（kǎ）的步骤

（1）确定公司宏观战略规（guī）划。成本领先是微电子（zǐ）的总战（zhàn）略，随后在客户价（jià）值方面，公司选择以高性价（jià）比为中心，又以此为（wéi）基（jī）础（chǔ），明确了内（nèi）部流程方面的（de）战略目标，最后制定了学习和成长方面战（zhàn）略方向。

（2）具体（tǐ）制定BSC体（tǐ）系。为了兼顾战略驱动性以及（jí）财务指标与（yǔ）非财（cái）务（wù）指标的平衡，并且（qiě）同时（shí）关（guān）注公（gōng）司软硬性指标的平衡，微电（diàn）子以学习成长、内（nèi）部流程、财务以及（jí）客（kè）户（hù）四个角度的战略重点为标杆，制定了数十个BSC衡量指（zhǐ）标。

（3）细化落实战略。将（jiāng）公司的宏观战略通过（guò）BSC指标体系细化到集团下（xià）属的利润中心以（yǐ）及职能部门，最终细化到达（dá）员工层面（miàn）。落（luò）实（shí）过程需要强调各个利润中（zhōng）心和职能部门、职能部门（mén）之间的战略（luè）协同作用，从而形成（chéng）战（zhàn）略的纵向分解和横（héng）向的协同，促进（jìn）微电子战略目（mù）标的达成。

华润紫（zǐ）竹推行平衡计分卡的（de）步骤

（1）制（zhì）定公司层面（miàn）战略规划。紫（zǐ）竹制药确定以生殖健康为主导（dǎo）的公司战略（luè），于此同时（shí）还要时刻关（guān）注（zhù）医药行业发展趋（qū）势以及消费者需（xū）求变化，努力推进专科（kē）治（zhì）疗药的发展。

（2）制定具（jù）体指标体（tǐ）系。紫（zǐ）竹药业将公司的长远战略细化为为（wéi）相（xiàng）应（yīng）的指标，量（liàng）化了公司战略（luè）。2008年1月，工作组制定了紫竹药业公司层面的计（jì）分卡，确（què）定了（le）平衡计分卡学习和（hé）成（chéng）长能力、内部业务（wù）流程、客户、财务四（sì）个角度的（de）指标体系，共（gòng）38项关键绩（jì）效指标。同（tóng）年3月，为了保证公司总体战略（luè）的落（luò）实，项目组又从公司计分卡细（xì）化到（dào）部门计分（fèn）卡。

（3）协调与（yǔ）反馈。为了（le）保障部门（mén）之间的（de）有效协作，紫竹制药在具体执行执行平（píng）衡计分卡的过程中，以内部配（pèi）合（hé）满意（yì）度为指标来衡量（liàng）部门之间的协同作用。同时结合公司战略（luè）性指标，分（fèn）析了公司外部市场（chǎng）环境、内部经营情况以及竞争（zhēng）企业现（xiàn）状，明确公司战略实施中取（qǔ）得的进步以及存在的障碍。

 

       华润（rùn）集（jí）团首先选择在微电子分部施行平衡计分卡管理，其后又（yòu）选择了（le）华润（rùn）紫竹进（jìn）行（háng）推行，并（bìng）在其后5年间取得了显（xiǎn）著的成效（xiào）。

华润集（jí）团推行平（píng）衡计分（fèn）卡的成（chéng）效

	华润微电子	华润（rùn）紫竹
销售（shòu）收入	销售收入增长了7倍，达到14.5亿港元。	销售收（shōu）入突破8亿元，实现利润（rùn）总额达（dá）到2.1亿元
战略管理（lǐ）体（tǐ）系	通过战略（luè）地图描述，将零散的战略要点，梳理形（xíng）成可（kě）视化的、具有内在（zài）一（yī）致性的（de）战略规（guī）划，形成 了新（xīn）的KPI体（tǐ）系。	建立了以（yǐ）部门员（yuán）工为中心的业绩评价系统，保证（zhèng）了绩效评价（jià）体（tǐ）系（xì）作用（yòng）的有（yǒu）效发挥，基于平衡计（jì）分卡思想，使得目（mù）标值的（de） 确（què）定，更（gèng）加科学、合（hé）理。
内（nèi）部协同	促进（jìn）了内部（bù）协（xié）同，提高了战略的可执行性（xìng），员工除了（le）自觉完成直接负责的工作之外，也能够自觉 为（wéi）相关方提供支持和帮助，最（zuì）终促（cù）成公司（sī）战略的。	平（píng）衡计分卡理念和（hé）方法深入人心（xīn），并且企业领导层全程参与了研讨，对整体要求有了很好的理解，从（cóng）而绩效文化开（kāi）始形成。
其（qí）他	2005年获信息产（chǎn）业部（bù）“第19届中国电子信息百强企业”荣誉称号。	客户满意度从（cóng）72%提升（shēng）到81%。

  

三（sān）、华（huá）润集团成功推行平（píng）衡计分（fèn）卡的启示

       近些年来，国内企业管（guǎn）理层日益重视平衡（héng）计分卡的理论方法的实践应（yīng）用。本文以华润集团向（xiàng）其（qí）子公司推行平衡计分（fèn）卡的案例（lì）为依据，向（xiàng）国内企（qǐ）业推行（háng）平衡计（jì）分（fèn）卡的实（shí）践提出（chū）建议：

(一（yī）)深刻理解平衡（héng）计分卡

       平衡计分卡是一种战略性绩效管（guǎn）理体系，是具（jù）有很强实操性的（de）理（lǐ）论工具，建立平（píng）衡（héng）计（jì）分卡体系是一（yī）项专业性强、涉及面广的（de）复杂（zá）工（gōng）程。为（wéi）了完（wán）成平衡计分卡体系（xì）的建设，企业必须加深对平衡计分卡的了解,同时要注意操（cāo）作（zuò）时要注意与时俱进，避免（miǎn）仅将其当做绩效（xiào）考核的（de）手段（duàn）。

(二)围绕战略整合公（gōng）司

       平衡计分卡的（de）核心（xīn）是（shì）帮助企业执行（háng）长远的战（zhàn）略，公司要形成明（míng）确的战略目（mù）标、合理的衡（héng）量指标和具体的行动方案，然后将战略目标层层（céng）分解到部门、小组以及员工个人，并强调组织整体的战略协同关系，形成环环相扣的（de）管理体系（xì），才能保证（zhèng）公司整体战（zhàn）略的（de）实施。

(三（sān）)提高管理层积极性（xìng）、领（lǐng）导力和员工参与度

       成功实施平衡（héng）计分卡需要企业（yè）管理层的参与（yǔ）和关（guān）注，企（qǐ）业主要负责人要坚定不移的支持，企业（yè）内部的对接工作小组（zǔ）必须专业、敬业。通过平衡计分卡专家的（de）培训，管理层需（xū）要具（jù）备分析问题和快速适应（yīng）的能力，可以迅速（sù）做出决策（cè）来解决（jué）问题（tí）。领导（dǎo）者有了（le）企业愿景之后，及时地与企业成（chéng）员信（xìn）息共享，让员工接受和（hé）认可平衡计（jì）分卡（kǎ），最终贯彻实践（jiàn）。

(四)重视培训机制

      平衡计分卡的实施需要（yào）相（xiàng）关配（pèi）套措施的有力支（zhī）撑，不仅要（yào）有明确（què）的目标导向与（yǔ）大量的（de）人力、物力、财力投（tóu）入，还要配套（tào）培（péi）训监督机制。其中（zhōng），考核人员的培训是至关（guān）重要的一环，工作学习上要（yào）将理论讲授与行动（dòng）学习（xí）相（xiàng）结（jié）合。

      通过分析华润集团的成功（gōng）案（àn）例的（de）分析，即在集团公司推行平（píng）衡计分卡受（shòu）到企业战略，管理层能力，员工参与度以及配套制（zhì）度完整度（dù）等因素的影响（xiǎng），因此（cǐ）由资本雄厚、管理经验丰富的大（dà）型集团向其子公司推行平衡计分卡为有效途径。