项目（mù）投资是（shì）国有企业经（jīng）济增长的源泉，是国企生存发（fā）展（zhǎn）和创造财富的重要经营活动。建立（lì）科学（xué）化（huà）的管理机制和内部控制，是国企（qǐ）项目管（guǎn）理能（néng）力的体现（xiàn），有利于（yú）保证国有企（qǐ）业资产的保值增值（zhí），有利于国有企业实（shí）现社会价（jià）值和经济效益。本文简要分析国有企（qǐ）业投资项目管理工作存在的主要问题，并（bìng）提出了管理（lǐ）优化的措施。

一、国有企业（yè）投资项目（mù）管理概述（shù）

（一（yī））国有企业投资项目管（guǎn）理的概念

国有企业的项目管理是（shì）国有企业在项目投资（zī）管理中（zhōng）运用（yòng）专业（yè）的知识（shí）、工具、方法（fǎ），使项目能够在有限（xiàn）资源限（xiàn）制下（xià），实现或超过预（yù）计的需求和（hé）期望的过（guò）程（chéng）。项目管理（lǐ）是（shì）成功地达（dá）成一（yī）系列（liè）目标相关的活动的整（zhěng）体监督和管控，项目管理包含领（lǐng）导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。

（二（èr））国有企业投资项目管（guǎn）理的重要（yào）性

国有企业投（tóu）资（zī）项目管理是企业经营管（guǎn）理（lǐ）的重要组成部（bù）分，对企业生存（cún）发展有着决定性的影响（xiǎng）。国有投资企业为（wéi）实现战略发展目标（biāo），不断优化投资（zī）结构，对投资（zī）项目发展周期中的工作进行全面的管理，达（dá）到（dào）控制风险并取得良好的经济效益。项目投（tóu）资一般具有投资金额大、影响时间长、变现能力差和投资风险大的特（tè）点。投资管理即对立（lì）项、可行性研究、评估（gū）、决策、工程建设、验（yàn）收、资金回收（shōu）等一（yī）系列活动进行规划、协调、监（jiān）控和总结（jié）评价，以保证投资项目质量和拓展增值空间，取（qǔ）得利润最（zuì）大化，从而实现企业持（chí）续稳定的（de）发展。

1.国有企业投资项目管理能控制（zhì）投（tóu）资风险（xiǎn）

加强项目投资管理，可（kě）以将项目投资额控制在概预算范围内，避免超概超预算的风险。项目投资概算是国家控制项目投资规模（mó）的最高限额，一般情况下不得调整。企业根据概（gài）算制定更（gèng）加科学合理的预算明细，预算金额（é）一般小于概算金额。将项目投资按照明细（xì）分类进行控制，每个细项均不超过预算投资金额，来完成项目的所有工（gōng）程建设投资。项目投资管理（lǐ）是实（shí）现项目管理目标的重（chóng）要保证（zhèng），每个（gè）项（xiàng）目严格执行投资概（gài）预（yù）算，就能（néng）控制项（xiàng）目总投资。

2.项目投资管理（lǐ），可以优（yōu）化企业投资结构

国有企（qǐ）业应根据企业所处的发展阶段制定投（tóu）资（zī）战略，一定时期安排（pái）的投资（zī）规模与投（tóu）资方（fāng）向（xiàng），要与企业所能提供的财力、物力和人力相（xiàng）适应。加强项目投资管理，能避免因投资建（jiàn）设（shè）总规模过大、结构不合（hé）理导致企业（yè）产生（shēng）经营（yíng）风险和（hé）财务风（fēng）险（xiǎn）。

3.投资项目管理是内部控制的重要组成部分（fèn）

项目管理贯穿于（yú）项目（mù）实施（shī）的全过程（chéng），通过计划、组织、控制、协调（diào），使（shǐ）项目在约定时间完成，并（bìng）保证（zhèng）项目的质量，使项（xiàng）目取得成功。

4.国有企业项（xiàng）目（mù）管理是提（tí）高投资效益的重要（yào）手（shǒu）段和途径

项目（mù）投（tóu）资的（de）特点是涉及（jí）的时间跨度大，空间范围广，投（tóu）入的人力、物力、财（cái）力多。科（kē）学的项（xiàng）目管理不仅是投资项目建设得以顺利进行的条（tiáo）件（jiàn），而且（qiě）还（hái）是高质（zhì）量高水平、多（duō）快好省地完成建设任务，优化项（xiàng）目方案，节省（shěng）投资（zī）成（chéng）本（běn），在项目运营后提高项目投资效益的关（guān）键（jiàn）。

二（èr）、国有（yǒu）企业（yè）投资项目（mù）管（guǎn）理存在的问题（tí）

（一）国有企业投资项目管（guǎn）理制度、内部控制（zhì）不够健全

第一，由于国有（yǒu）企业投资项目内控方（fāng）面存在缺陷，项目管理制（zhì）度也不够（gòu）健（jiàn）全（quán），赏罚不分（fèn）明（míng），当投资项目（mù）达成（chéng）后给项目（mù）组奖励，项（xiàng）目运营收益（yì）未达到投资测算没有处罚，因此，存在投（tóu）资任务业绩压（yā）力时，项目投资奖励的分配权力全部（bù）在投资部门（mén）时，有可（kě）能（néng）投资人员为了拿项目，项目（mù）小（xiǎo）组成（chéng）员在（zài）取得基础（chǔ）数据时，配合（hé）调整数据来操纵收益率，达到拿项（xiàng）目的目的，这会导致项目运营后，实际成本费用远超过预期，与投（tóu）资测算差异比较大（dà），内部控制制度没（méi）有发（fā）挥其应有作用，公司收益下降。

第二，投（tóu）资决策机制不（bú）完善（shàn），项目小（xiǎo）组成员缺乏（fá）独（dú）立（lì）性，领导审核依据（jù）投测（cè）的结果，审核过程把关不严、走过场。项目（mù）小组成员（yuán）是从投资、工（gōng）程、技术、运营、财务各个部（bù）门（mén）抽（chōu）调而组（zǔ）成的团队，小组成员直接对投资领导汇报，投资项目的（de）考核权也全部在投资部。除小组成（chéng）员（yuán）参（cān）与项目（mù）外，相（xiàng）关部门主管领导没有审核把关，容易导（dǎo）致项（xiàng）目投资可（kě）行（háng）性研（yán）究不充分、不合理。

（二）投资（zī）项目风险意识不强

第（dì）一（yī），国有（yǒu）企业投资进入一个（gè）全新的行业（yè）时（shí），由于（yú）不了解行业的特点、工艺流程以及将要（yào）发生的主要成本项目，缺乏相关经（jīng）营（yíng）经验以及（jí）相关专业人员，风险意识不强，不（bú）了（le）解的行业存在高风（fēng）险，贸然（rán）投资这个行（háng）业，一旦（dàn）盲目（mù）参（cān）与（yǔ）其（qí）中，遇到问题将直接导致（zhì）投资失（shī）败（bài）。

投资存在的主要风险包括：建设项目概算是否（fǒu）有缺项，总投资金额可否涵盖项目建设，不能涵（hán）盖总投需积极与（yǔ）对方沟通解决方案，如果风（fēng）险把控（kòng）不严，工程师未识别（bié）缺项会导致（zhì）超概风（fēng）险产生（shēng）；由于（yú）风险意识不强（qiáng），项目建设（shè）风险管（guǎn）理失控，使得部（bù）分项目拖了几年迟迟不能运营，导致财务（wù）费用成（chéng）倍增加，项目没有运（yùn）营无法取得收入，投资本金一直无法收回，项目停（tíng）滞时间较长的话可导（dǎo）致项目亏损；对于（yú）接手已建（jiàn）成的项目，需谨慎分析（xī）项目是否有质量问题，影响（xiǎng）是否（fǒu）巨（jù）大，评估风险后，在协议中约定来撇（piě）清（qīng）责任，如（rú）果投资时（shí）未做相关（guān）实地项目质量调研（yán），一（yī）旦成交就无法挽（wǎn）回；技术人员谨慎（shèn）需分析成本（běn）明（míng）细项目是否有漏项，项目运营收入（rù）剔除实（shí）际成本费用后能否取得盈（yíng）利，如果风险控（kòng）制不到位会导（dǎo）致（zhì）亏损；在（zài）项目投资前做好（hǎo）风（fēng）险（xiǎn）控制（zhì），调（diào）研项目是否存在回收投资难的风险，当地政府的信（xìn）用及财政状况能否保证项目建（jiàn）成运营（yíng）服务（wù）费足够回收（shōu）；国家环保监督力度不断（duàn）加强（qiáng），项目是否有导致（zhì）环境污（wū）染（rǎn）的（de）风险，进（jìn）而导致（zhì）环保处罚，影响退税的问题。投资项目（mù）需谨慎选（xuǎn）择，如果风险控制不（bú）到（dào）位，则有可能血本无归。

第二（èr），未（wèi）根据项目风险的（de）大小确定折现率，如果都使用（yòng）统（tǒng）一的折现率计算净（jìng）现值不合理。公（gōng）司确定一个平（píng）均的资本成本（běn）率，对于高风（fēng）险项（xiàng）目应列举存在各项风险（xiǎn），并考虑其影响计算时进行风险加层，按（àn）高于平均折现率的（de）折现方法来预（yù）估项目的价值，否则（zé）就会高估项目的价值，形成错误的投（tóu）资决策。

（三）新项目投产后收入增长而净利润下降

1.竞争压力导致（zhì）目前新项目收（shōu）益降低

由于央企跨界进军（jun1），行（háng）业竞争（zhēng）加（jiā）剧（jù）。传统型（xíng）企（qǐ）业近年来总营（yíng）收、净利润增速均呈下降趋势（shì）。央企的（de）跨（kuà）界（jiè）进军，推动（dòng）了行（háng）业的投资并购热潮，加速了行（háng）业洗（xǐ）牌，使国有资本充当投（tóu）资先锋作用、民营企业向技（jì）术与（yǔ）运营（yíng）转型（xíng）的（de）局（jú）面开始形成。随着市场的（de）逐渐饱和，重建（jiàn）设轻运（yùn）营的时代即将转向提质增效与（yǔ）可持续运营（yíng）。竞争（zhēng）压力使得国有企业为了取（qǔ）得项目，而降低期望（wàng）收益率，而国企不仅注重（chóng）经济效益，也同样重视社会责任，在与（yǔ）民企（qǐ）竞争价（jià）格（gé）时存在劣势，由于管理模式不一样，项目运营的（de）成本普遍会高于民营（yíng）企业，成本的增（zēng）加导致（zhì）项目（mù）运营后（hòu）可（kě）能达（dá）不到（dào）预期收益，甚至还可（kě）能产生亏损，投资质（zhì）量不佳严重影响国有（yǒu）企业的可持续发展。

2.风（fēng）险识别（bié）把控不严导致（zhì）新项（xiàng）目收益低

当（dāng）集团总部（bù）下达给国企的（de）投资任（rèn）务指标压力较重（chóng），而实际市场项（xiàng）目资源（yuán）又比较匮乏（fá），或者（zhě）当国企项目投资风（fēng）险识别把控不强时，导致（zhì）碰到上述的任何一项风（fēng）险问题时，项目收益肯定难以达到预期，甚至还可（kě）能产生巨大的亏损。

3、大（dà）型设备（bèi）、主要材料采购透明度低（dī），导致企业利润流失（shī）

国有企业大（dà）型设备及（jí）材料采购（gòu）审批流程走过场，价（jià）格容易被操纵，导致价格普遍高于同期市场价，导致企业利润流失，且收（shōu）受回扣成为潜规则，缺乏有效的（de）监督机制（zhì）。

三、加强国有企业投资项目管理的措施

（一）建立详细的投资项目管理（lǐ）制（zhì）度及体系，加（jiā）强内（nèi）部控制

建立详细的（de）投资（zī）项目管理制度，以事前控制为主，过程的（de）控制应保证公（gōng）正、合理、精细。投资控制应（yīng）贯穿于投资项目实施的全过（guò）程，明确各部门（mén）的管（guǎn）理职责，建立（lì）健全内部（bù）控制制度，对投资项目的（de）立项、评估、决策、实施、评价（jià）的各（gè）个环节进行（háng）监督和控制。

1.建立精细化（huà）项目管理制度及体系

为加强投资（zī）项目的内部管理，规范各部（bù）门和人（rén）员的管理（lǐ）行为，建立详细的（de）项目管理制度，在投资项（xiàng）目管理的所有环节，规范投资项（xiàng）目的行为，做到有（yǒu）章可循。建（jiàn）立完善（shàn）预（yù）算（suàn）系统、核算系统、分析（xī）系统（tǒng），制（zhì）定完善的考核制度，构建精细化的管（guǎn）理体系，提高员工的素质，控（kòng）制风（fēng）险并提高项目管理质量（liàng）和效益。

2.不相容的职务（wù）相（xiàng）分离（lí）

企业（yè）应建立对外投资业务岗位责任制，对与投资相关部门和人员的职责和权限进一步规（guī）范，保证不相容的岗位相互分（fèn）离、相互制（zhì）约、相（xiàng）互监督。关（guān）键岗位定期轮岗，防止舞弊的发生（shēng），强（qiáng）化（huà）企业管理层和基层人员（yuán）的风险管理意识，特别是负责（zé）技术岗位人员在投资测算时需保（bǎo）持严谨性、科学性、独立性（xìng）。

3.建立投资业务的授权批准制度

国（guó）有企业（yè）需建立授（shòu）权批准制度（dù），明确授权批准的（de）流程和（hé）相关控制（zhì）措（cuò）施，明确审批人权限、责任。严格未把控经授（shòu）权的部门和人员办理对（duì）外投（tóu）资的审批，审批人员严格根（gēn）据授权审（shěn）批制度的（de）规（guī）定，在授（shòu）权（quán）范围内审批，严禁越权审批。

4.建立对外投资风险管理导向下（xià）的（de）内部（bù）控制机（jī）制

国有企业的投资决策（cè）是风险（xiǎn）存（cún）在的关键（jiàn）之处，在投资前进行可行性评估，控制投资决策的风险是风险评（píng）估最重要的环节。通（tōng）过（guò）分析（xī）项目的整个生（shēng）命（mìng）周（zhōu）期的投入和回（huí）报（bào），项目实施过程的风险控制与应对，并根据企业的实际情况，进行（háng）可承受能力分析（xī），从而形成（chéng）关键控制节点，分析每一节点是否可控，形成决策（cè）依据。投资过程中对可能存在风（fēng）险的几个点、金额比较（jiào）大的重点核查，严格执行投资人（rén）员权限的核查，加强采购环（huán）节（jiē）内部审计监督（dū），发（fā）现（xiàn）问题严惩（chéng）不贷。

（二）依据企业战略发展阶段进（jìn）行投资

企业战略（luè）决（jué）定对外投资的规模（mó）、行业、结构等（děng），国有企业（yè）战略的选择要根（gēn）据企业所处（chù）的发展阶（jiē）段来制定，切忌盲目下达投资任务指（zhǐ）标。企业要考虑过去采用（yòng）的战略，调整企（qǐ）业战（zhàn）略需充分考虑（lǜ）公司现有的（de）资源，使新战略的选择减少过去战略（luè）的限制与（yǔ）影响，推进（jìn）新战略（luè）的实施。其次，决（jué）策者对风险的态度（dù）不同，对战略类型（xíng）的选择会有（yǒu）明显不（bú）同，当处于企业（yè）成立时的快速拓展期时（shí），应选择成长型战略，承担适（shì）当可控的风险，来取得（dé）快（kuài）速增长，回避（bì）风险（xiǎn）会选择（zé）稳（wěn）定型和收缩（suō）型战略。根据市（shì）场环境的变化及时准确地（dì）做出战略调整反应，同时企（qǐ）业对外投资也应该与公（gōng）司总体战略相（xiàng）适应。

（三）控制（zhì）投资风险

国有企业投（tóu）资前应该进行充分的尽（jìn）职调研（yán），列举存在（zài）的各类风（fēng）险（xiǎn）以及分析有效的解决（jué）措（cuò）施，明（míng）确（què）风险（xiǎn）承担人员的投资（zī）责任，分析自身的资金情况，估算投资项目资本（běn）回（huí）报率，并（bìng）且严格按照规定对投资项目进行（háng）审查（chá），对于不（bú）符合投资规定的项目，国有企业一律不得（dé）进行投资（zī），对于高风险的项（xiàng）目（mù）一定要（yào）谨慎选择。同时，应（yīng）关注法律风险，国（guó）有企业对外投资金额不应（yīng）当超（chāo）过净资产的（de） 50%，通过对投资风险的有效（xiào）把控来实现企业风险（xiǎn）的规（guī）避。

（四）对项目（mù）可行性进行（háng）深入（rù）分析（xī）

现（xiàn）阶段，一些国（guó）有企业在展开项目投资（zī）立项以前并未进行科学的规划，没有做好可行性分析，往往会盲目投资，加之投资形（xíng）式缺（quē）乏科学性，促使（shǐ）企业经济效益（yì）无法有效提（tí）升。所以，为了避免国有企（qǐ）业在进行项目投（tóu）资时出现缺乏合理性的问（wèn）题，国有企业必（bì）须在进行（háng）投（tóu）资以前（qián）合理（lǐ）规划所有内容，同时做好可行性分析（xī）工作，对（duì）未来市场（chǎng）发（fā）展进行充分的了解，在对自身资产与专业技术水平有一个正确认识的基础（chǔ）上，对（duì）投资项目活动期间极（jí）易出现的（de）安全（quán）隐患（huàn）问（wèn）题、投资风（fēng）险与政（zhèng）策风险（xiǎn）等（děng）进行（háng）深（shēn）入（rù）的（de）研究。

（五）投（tóu）资后评价应作为项目绩效考（kǎo）核依（yī）据，及时（shí）总结经验

项（xiàng）目后评价是（shì）项目管理的重要环节，通过全面系统回顾投资项目的决策过程、实（shí）施过程（chéng）、经济效益及其（qí）影（yǐng）响（xiǎng），找出（chū）决策（cè）时确定的目标，与其实（shí）际各（gè）项（xiàng）技术、经济（jì）指标的对比（bǐ），找出差（chà）异并分析原因，总（zǒng）结经验、吸取教训、提出对策（cè），来提高企业投资管理和决策能力（lì），提（tí）升（shēng）企业经济（jì）效益。

国有企业应（yīng）建立后评价（jià）相关制度和（hé）考（kǎo）核（hé）实施细则，凡属重（chóng）点项目（mù）在项目运营（yíng）两年后（hòu），均需（xū）组织后评（píng）价，后评价指标采用定量指标与定性指（zhǐ）标相接（jiē）合的（de）办法（fǎ），采用对比分（fèn）析法，将投资时的测算过程和评价阶段所计算的（de）项目（mù）的投入、产出、效（xiào）益、成本费（fèi）用对应的评价指标与项目实施后实（shí）际的评价指标进行对比分析，计算（suàn）前后变化的（de）金额，分析变化的原因，来评价计划、决策和实施的质量，得出（chū）项目成功程度（dù）的结（jié）论，出具项目后评价报告的过（guò）程（chéng）。在项目实施（shī）前，制（zhì）定项目实（shí）施管理的考核评价指（zhǐ）标，通过提高（gāo）投资团队的绩效，来激（jī）励和提升项目绩效以（yǐ）及整个企业的（de）绩效，并配套相应的项（xiàng）目（mù）绩效奖励，来保证项目的（de）成功。

国有企业要分析研究那些成（chéng）功的投资项目，得到成功的启发，不断复制，吸取失败的（de）教训，能让企业投资离（lí）成功更近（jìn）。因此（cǐ），及（jí）时进（jìn）行项目管理投资分析、对比、反思（sī）、总结，将数据及时比对输出，作为下次投资的参考，这（zhè）样能避免以（yǐ）后类似项（xiàng）目投资的失（shī）败，给（gěi）国有企业带来巨大的损失。

四、结语

国（guó）有企业是推进国家现代化、保障人民共同利益（yì）的（de）重要力（lì）量，国有企业是我国基础设施投资主力军（jun1），大规模（mó）基础设施建设需（xū）要国有企业承担起顶梁柱作用。国有企业投资（zī）项目管（guǎn）理不但（dàn）要取得良好的社（shè）会（huì）效益，而且高质量的项目投资可以为国（guó）有企业带来良好经济效益，实现国有企业的可持（chí）续发展。针对目前国（guó）有企业项目投（tóu）资仍存（cún）在（zài）问题，只有不断优化改善国有企业投（tóu）资项目管理的能力，从（cóng）根本保证投（tóu）资（zī）项目的质量（liàng），才能促进国企投资项目的稳定健康发展。