一．电信企业（yè）绩效管理的主要内容

首先，需要向读者阐释一下"绩效管理"一词的完整含义。即：它（tā）是一个（gè）完整的系统，在（zài）这（zhè）个系统中，组（zǔ）织、管（guǎn）理者和职员全部参与进来，管理（lǐ）者和职员通过沟通的方式，将企业的战略、管（guǎn）理（lǐ）者（zhě）的职责、管理的方式和手（shǒu）段以及职员的绩效（xiào）目（mù）标等管理的基本（běn）内容确定（dìng）下来，在持续不断沟通的前提下，管理者帮（bāng）助职员清除工作过程中（zhōng）的（de）障碍，提（tí）供必要的支持、指导和帮助，与职员一（yī）起共同完成绩效目标，从而实（shí）现组织（zhī）的远景（jǐng）规（guī）划和（hé）战略目标。

概念中，有几个值（zhí）得特别注意（yì）的地方：第一，系统性（xìng）：绩效管理是一个完整的系（xì）统，而（ér）不是一个简单（dān）的步骤与（yǔ）操作（zuò）；第二，目标（biāo）性：绩效管理强（qiáng）调目标管理，目标+沟通（tōng）的绩效管理模（mó）式被广泛提倡和使用；第（dì）三，强调沟通：沟通在绩效管理中（zhōng）起着决定（dìng）性的作用，绩效管理（lǐ）的过程就是职员和管理者持续不断沟通的过程。离开了（le）沟（gōu）通（tōng），企业的绩效管（guǎn）理将流于形式；第（dì）四，强调过程（chéng）：绩效管理是一（yī）个循（xún）环过程，这个过程中（zhōng）不仅关（guān）注结果，更强调目标、辅导、评价和（hé）反（fǎn）馈等环（huán）节的执行（háng）。

因此，绩效管理体（tǐ）系是（shì）以企业战略为导向建（jiàn）立（lì）起来的一套科学的管理（lǐ）体系（xì）.作为（wéi）人力资源管理的核（hé）心（xīn）内（nèi）容（róng），它（tā）通过（guò）将绩效管理过程中（zhōng）目标制定、过程辅导、绩效评估、结果应用（反馈）四个阶（jiē）段紧（jǐn）密结合起来，逐步形成促进（jìn）职员（yuán）良好行业、激励（lì）管理者与职员共创佳（jiā）绩的（de）新人（rén）力资源管理模式。

在电信（xìn）企业的（de）经营与（yǔ）管理过程中，绩效管理体系的实施具有（yǒu）极为（wéi）重要的战略意义。一个（gè）企业（yè）能否做出正确的战略选择是重（chóng）要（yào）的，同样（yàng）能否正确地实施战略也是重要的，在这（zhè）个过（guò）程中，绩（jì）效（xiào）管理发挥着无法替代的（de）巨大作（zuò）用。电信企业战略目（mù）标的实现必然通（tōng）过组（zǔ）织体系落实到每个岗位（wèi）和人头，通过发挥组织中人（rén）的（de）作用来实现目标。绩效管理就像一条线索把（bǎ）每个职位串联（lián）起来（lái），给（gěi）每一位员工都赋予战略（luè）任务。通过（guò）制定每一个员工的（de）绩效目标（biāo），使企（qǐ）业战略、岗位、员工合为一体。

因此，电信企业绩效管（guǎn）理的主（zhǔ）要内容可以总结为：通过（guò）有（yǒu）效的目标分解和逐步逐层的切实（shí）落地帮助（zhù）企业实现预定的战（zhàn）略。并（bìng）在此基（jī）础（chǔ）上，理顺企业的管理流程（chéng），规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力。

二．电信企业（yè）绩（jì）效管理中的误区

目（mù）前，我（wǒ）国电信企（qǐ）业普遍引入绩效管（guǎn）理方（fāng）法，辅助战略实施。其中最主要（yào）的做法是企业根据公司的战（zhàn）略目标设计一系列（liè）关（guān）键考核指标（KPI）与奖罚机（jī）制，利用这些指标（biāo）引导（dǎo）各岗位员工朝公司确定的方向努（nǔ）力（lì）。与以往强调自我（wǒ）责任感、职业道德等激励方式相比，这种（zhǒng）通过考核（hé）个人（rén）绩效并与利益奖罚相挂钩的方式（shì），极大程度的调动了企（qǐ）业各岗位（wèi）员工的工作（zuò）积极性，带来了我国（guó）电（diàn）信企业战略实（shí）施效（xiào）果（guǒ）、运营效（xiào）率的普遍提升。但，我们必须承认，这种绩效考评模式并非是绩（jì）效管理方法和思想的全部内容，而且过（guò）份依赖绩（jì）效考评的绩效管理方式也已经给我国（guó）电信企业带来（lái）了许（xǔ）多弊端。

首（shǒu）先，最（zuì）直（zhí）接的结果是，企（qǐ）业中（zhōng）每个岗（gǎng）位、每（měi）个员工只关注于（yú）考核自己的指标，努力完成各自的考核（hé）目（mù）标，而缺乏相（xiàng）互之间的（de）协调一致性，个体行（háng）为缺乏从公司（sī）战略（luè）高度考虑的全局性。其次，企业年度绩效考核指标的制定（dìng）缺乏一致性、连贯性，变动时对各岗（gǎng）位、各员工的宣贯也（yě）不够，导致各岗位（wèi）员工为了减少绩效指标变动对个人考核结果的影响，在主要工作中坚持"平均主义"、"平衡主义"做法，而与公司绩效的（de）战略（luè）导向有所背离。再者，几（jǐ）年的绩效（xiào）考核下来，企（qǐ）业绩效管理工作变成了单（dān）纯的（de）"考评（píng）"，而非管理，各岗位、员（yuán）工的压力在增加，工（gōng）作积极（jí）性在提高（gāo），但企业（yè）的战略方向并没有突出，主（zhǔ）要管理流（liú）程并没（méi）有明显的改善，绩效（xiào）管理的效果被大大（dà）降低（dī）。

总之（zhī），现阶（jiē）段，我国电信企（qǐ）业在（zài）绩（jì）效管理中普遍表（biǎo）现出以上三（sān）个主要问题，已经在相当程度上制（zhì）约了企业（yè）绩效管（guǎn）理工作的实施效果。追其（qí）原因（yīn），笔者认为，这种（zhǒng）问题的存在与我国目前的电（diàn）信企（qǐ）业管（guǎn）理（lǐ）现状有关，诸如：管理者的观念没有（yǒu）转（zhuǎn）变，企业员工的（de）素质水（shuǐ）平层次不齐，企业管理体系不清析、不完（wán）善等，但更主要的原因是企业管理（lǐ）者（尤其是企业的高层领导）对绩效管理（lǐ）认（rèn）识上存在误区，从而导致了绩（jì）效管理的方向性错（cuò）误。这（zhè）些误区主要（yào）表（biǎo）现在以下两方面（miàn）：

第一， 将（jiāng）绩效考核等同于绩（jì）效管理。

这是电（diàn）信企业（yè）管理者中比较普遍（biàn）的一种误解，企业的管理者没有真正理解（jiě）绩效管理系统的真实（shí）含义（yì）。没有将之视（shì）为系统，而是（shì）简单地认为就是（shì）绩效考核，认为做了绩效评价（jià）就是绩效管（guǎn）理。这（zhè）是非常（cháng）严重的错误认识，绩效管理的概念告诉（sù）我（wǒ）们，它是管（guǎn）理者和职员持续的双（shuāng）向沟通的一个过（guò）程。而绩效考（kǎo）核只是绩效管理的一个环（huán）节（jiē），只是对绩效（xiào）管理（lǐ）的（de）前期工作的总（zǒng）结和（hé）评价，远非绩效管理的全（quán）部。在（zài）现实（shí）中（zhōng），电（diàn）信企业的管理者往（wǎng）往认为绩效评价的形式特别（bié）重要，总想设（shè）计出即省（shěng）力又有效的绩效评（píng）价指标与方法，以实现（xiàn）绩效管理。结果导致他们在寻找绩效（xiào）评价方法上花费了大量的（de）时间和（hé）精力（lì），却终不得其（qí）法。相（xiàng）反，考核指（zhǐ）标和（hé）办法的经（jīng）常（cháng）变动，更降低了绩（jì）效考核的意（yì）义。可以说，这种观念不转变（biàn），企业实施绩效管（guǎn）理只（zhī）能停留在书面和口（kǒu）头，不可能有任何实质（zhì）的改变（biàn）。

第二， 认为绩效管理只是人力资源（yuán）部的事情。

电信企业中，一个普遍的错误认识是：人（rén）力资源管（guǎn）理是人（rén）力资源（yuán）部的事情，绩效（xiào）管理是人力资源管理的一部分，当然（rán）由人力资源部来（lái）做。公司总经（jīng）理（lǐ）只做一些关于实（shí）施（shī）绩效管理的指（zhǐ）示，剩下的工作全部交给人力资源（yuán）部（bù），这也是我（wǒ）国电信（xìn）企业的绩效管理得不到有（yǒu）效实施（shī）的（de）一个（gè）重要原因。没错，人力资源部对绩效管理的有效（xiào）实施负有（yǒu）责任，但绝（jué）不（bú）是（shì）完全的责任。相反，人力资源部（bù）在绩效管（guǎn）理实施中应主（zhǔ）要扮演流程/程（chéng）序的制定者、工作表（biǎo）格的提供者和咨询顾问的角（jiǎo）色，至（zhì）于拍板推行则与人力资（zī）源部无关，人力资源部也做（zuò）不了这样（yàng）的工作（zuò）。而推行的责任在（zài）企业（yè）的高层，尤其要取得（dé）最（zuì）高（gāo）层的支持和战略指导。并（bìng）且，高（gāo）层的努力（lì）不（bú）只是（shì）每年绩效考核开始前（qián）的动员那么简单（dān），而是（shì）要贯穿整个始（shǐ）终，直到（dào）以战略为（wéi）导向的绩效管理（lǐ）的完全实施，以及绩效管理系统（tǒng）的进（jìn）一步完善更（gèng）新（xīn）。所以，我国电信（xìn）企业的主（zhǔ）要决策者们应该迅速（sù）转变观念，明确自身以及人力（lì）资源（yuán）部在绩效（xiào）管理中的责任分工，积极当好人（rén）力资（zī）源部的领（lǐng）导者、支持者（zhě）和（hé）拉拉队，领导人力资源部将这项重要的工（gōng）作推行（háng）下去。

三（sān）．电（diàn）信（xìn）企业（yè）如何有效实施绩效管理

实（shí）践（jiàn）中，电信企业的管理者都普遍（biàn）承认绩效管理的重要性，但运作起来（lái），也普遍感到（dào）绩效（xiào）管理效果总令人不甚满意--员工绩效结果无法体（tǐ）现（xiàn）企业战（zhàn）略目标；考核过程犹如（rú）走过场等等。综合以上（shàng）分析（xī），笔者（zhě）认为，其根源在于：管理者对绩（jì）效管理认（rèn）识（shí）上（shàng）的误区，对绩效考核与管理本质（zhì）间的关系缺乏准确理解和有效的把握；即：错误的认（rèn）为绩效考核（hé）只是管理者（zhě）对员（yuán）工工作（zuò）结果的考评，而并非是管（guǎn）理者与员工（gōng）之间在目标引导下的互动、评价、交流和共同提升的管（guǎn）理过程。

借鉴先（xiān）进（jìn）经验，我国电信企业实施成功的绩效管理的关键在于（yú）：首先，管理者（zhě）切实把握（wò）绩（jì）效考核（hé）与管理本质的正确关（guān）系（xì）：树立面向员工、服务员（yuán）工的绩效考（kǎo）核理（lǐ）念，以战略（luè）导向对其工作业绩实施科学评价与反馈，实（shí）现企业战（zhàn）略与员工（gōng）发展的协调同步；其次，按照自上而下的原则（zé），将企业战略目（mù）标分解为部门（mén）目标，部门目（mù）标（biāo）再分解为各岗位任职员工的（de）工作计划和职责任务；第三，通过合理的资源配（pèi）置和（hé）组织管理，确保各岗（gǎng）位员工完（wán）成其个人的目（mù）标计（jì）划，顺（shùn）利履行其职责任务，企业战（zhàn）略目（mù）标（biāo）和（hé）部门目标的实（shí）现便水到渠成。具体（tǐ）实施过程建议如下：

第一，一（yī）个前提--认（rèn）真做好公司各岗位员（yuán）工的职务（wù）分析。

因为绩效管理的许多信息和数据都是从各（gè）岗位员（yuán）工的（de）职务说明书得到的，所（suǒ）以，一个必不可少（shǎo）的前提工（gōng）作（zuò）就是进行职务分析，制（zhì）定职务（wù）说明书（shū），针（zhēn）对每个岗位员工的工作（zuò）进行认真细致的分析（xī）。如（rú）今，在我（wǒ）国许多电信企业中，这项工作要么（me）是一个（gè）空白，要么只有一个泛泛的岗（gǎng）位描述，极大的阻碍了（le）绩效考评办法制定的科学性与准确性，也（yě）影响到绩效管理（lǐ）的实（shí）施（shī）效果。因此（cǐ），为了更好地（dì）推行绩（jì）效（xiào）管（guǎn）理，建议我国电信企业宁可（kě）多花一些时间或借助专业咨询公司，也要在这项（xiàng）工作上做好做细。

第二，在（zài）企业中（zhōng）高层管理者中，取得（dé）对正确（què）绩效管理（lǐ）理念（niàn）的认（rèn）同（tóng）和支持。

取得高层管理者的认同和支持，对于绩效管理工作的有效实施来说特别重要。首先，必须（xū）由人力（lì）资源（yuán）部组织，在高层管理（lǐ）者中宣（xuān）传正确（què）的绩效管理的理（lǐ）论、方法、意义（yì）和作用，说服高（gāo）层管理者，并形（xíng）成企业（yè）正确（què）的绩效管理理念。然（rán）后，在高层管理者的指导和主持下，由人（rén）力资源部与之一起推（tuī）动实施。实施的重要环节都要向高（gāo）层管（guǎn）理者汇报，并通过（guò）高层管（guǎn）理者的宣贯和意志将之（zhī）传达下去，使绩效管理（lǐ）的每个（gè）环节都落到（dào）实（shí）处，收到实效。

第三，由人力资源（yuán）部（bù）牵头组织制定完善的绩效管理实施方案。

在（zài）取得高层管理者的认同和支持之后，人力资源（yuán）部门（mén）应认真牵头组织制定企（qǐ）业的绩效管（guǎn）理实施方案，内容（róng）主要包括绩效管理的政策方（fāng）针、实（shí）施流程、组织保障、管理责任、绩效考（kǎo）评办法等五大部（bù）分。但需要（yào）说明，方案并不是人力资源（yuán）部闭门造（zào）车的产（chǎn）物，而是（shì）人力资源部在充（chōng）分听取各部门、各（gè）岗位员工（gōng）真（zhēn）实建议和意见的基础上，在与（yǔ）公司（sī）高层管理者（zhě）反（fǎn）复沟通的基础上最终确定的。这是一系列（liè）复杂（zá）的沟（gōu）通、交流（liú）过（guò）程。但只有这样，该方案才具有实际的（de）可行性，也为其他环节的（de）顺利（lì）执行打下了坚（jiān）实的基础。

第四，由（yóu）上到（dào）下进行方案的广泛宣贯与（yǔ）交流。

任（rèn）何一种新（xīn）的管理手段的实施都（dōu）离不开广泛的宣传贯彻。因此，绩（jì）效（xiào）管理（lǐ）方案出台后，国内（nèi）电信企业（yè）要在内部利用多种途径进行广泛（fàn）而充分的宣贯与交流（liú），转变各岗位（wèi）员工的固有思（sī）想，形成新的（de）接受绩效管理的理念，为绩效管理工（gōng）作的（de）顺利推广创造（zào）良好（hǎo）的企业氛围。在宣贯交流（liú）的过程（chéng）中，特别要提到，由高层（céng）管理者带头（tóu）传达、讲解和（hé）进行交流（liú）的（de）效果往往（wǎng）会更加突（tū）出，更（gèng）容易得（dé）到广大部门管理者、员工（gōng）的重视（shì）和参与。同时，在（zài）宣贯的过程中，加入绩效管（guǎn）理相关知识的专（zhuān）业培训，会收到更（gèng）好的效果。

第五，在实施过程中，管理者与职（zhí）员之间要坚持不（bú）断的（de）沟（gōu）通与交流。

首（shǒu）先（xiān），绩效管理的不断沟（gōu）通过程，不（bú）仅使管理者能够及时了解下属工作任务（wù）的完成情（qíng）况（kuàng），并（bìng）为下属提出建议、提供支持，而且（qiě）这（zhè）样的一系列沟通过程，也（yě）是其（qí）个（gè）人管（guǎn）理方式的调整过程，更是（shì）其管理角色的重新定位和管理水平（píng）的提升过程。这（zhè）样做，不论对企业战略（luè）的顺利实施，还是对沟通双（shuāng）方的自身发展而言，都是百利（lì）而无一害的。其次，在不断的沟通过程中（zhōng），要在日常事务上建立由上下级、同（tóng）级之间构成的定期（qī）沟通、交流机制，而在突发事务上建立起跨（kuà）级沟通的快速反应机制，在确保沟通的（de）广泛性、连（lián）续性的同時（shí），降低沟通成本，提高沟通效率（lǜ）和效果（guǒ）。

这里还要特别强调两点：第一，这种沟通应该是（shì）就具体事务的定期（qī）沟通机制。即（jí）：每次沟通的内容（róng）应具有针对性，而不要泛泛（fàn）而（ér）谈以影响效率；并且管理者和职员要（yào）设定（dìng）好沟通的（de）时（shí）间和（hé）时间间隔，保（bǎo）持沟通的连（lián）续性（xìng）。第二，沟（gōu）通具有建设性。沟通的结果（guǒ）能够（gòu）给员工今（jīn）后（hòu）绩效的改善和提高提供建设性（xìng）的建议（yì），帮助员工提高绩效水平，帮（bāng）助管理者控制战略目标（biāo）的顺（shùn）利实（shí）现。