我们时常（cháng）看见很（hěn）多企业（yè）因为企业运行效率降（jiàng）低、组织（zhī）结构臃肿（zhǒng）、企业效益急剧下降而着急寻求组（zǔ）织结构转变，虽然这（zhè）些紧急信号已经要求企业（yè）必须做（zuò）出调（diào）整和变革，但没有（yǒu）深刻剖析原因便急于进行组（zǔ）织变革，往往导致本末倒置，流于形式的组织机构（gòu）调整（zhěng），未对组织变革的障碍进行深层次剖（pōu）析等等，都使得变革效（xiào）果大打折扣。那么（me）如何有效调整组织架构，实现组织变革，从（cóng）而支撑企业战略目标的实现呢，笔者将以探寻（xún）组织变革的深层次原（yuán）因为出发（fā）点，从流程（chéng）与组织的关系中（zhōng）探索组织变革（gé）的有效（xiào）途（tú）径。

一、 探寻组织结构变（biàn）革的（de）原因

 

企业（yè）的竞争能力下降是（shì）组织结构变革的直接原因，企业（yè）的内外因（yīn）均（jun1）有可能导（dǎo）致企业竞（jìng）争能力下降。

 

1、 由（yóu）于企业不能适（shì）应（yīng）外部（bù）经营（yíng）宏（hóng）观环境的变化（huà）导致企业竞争能力（lì）下降（jiàng）。国民经（jīng）济环境变化、产业结构调整（zhěng）、政府经济政策改变（biàn）、市场竞争环境调整（zhěng）等等外部（bù）因素存在多变（biàn）、不确定等特性（xìng），使得企业对这些外部因素往往不能及时（shí）预测，并（bìng）做（zuò）出（chū）相应对策，导致企业（yè）市场竞（jìng）争能力下降，直接的反应是企业市场份额降低、企业效（xiào）益下（xià）降（jiàng）或者资（zī）产负（fù）债比重加大（dà），随之带来的是企（qǐ）业战略目标（biāo）和业务策（cè）略（luè）的改变，而要实现企业（yè）战略目标和业务（wù）目（mù）标，适应外部经营环境的多变，组织变革成（chéng）为必然。

 

2、 另外，从企业内部自（zì）身因素分析，企业自身管理水平不（bú）到位、人才供（gòng）给不足、机构设置臃肿、部门职（zhí）能模糊交叉、制度体（tǐ）系建设不完善（shàn）等（děng）原（yuán）因（yīn）也会造成企业（yè）难以适应外部经（jīng）营环境要求，从而驱动（dòng）组织变革。

 

3、 从上面两点分析，提升（shēng）企业（yè）竞争能力，实（shí）现组织变革主要有两点目标，一是快速适（shì）应企业外部经（jīng）营环境的变（biàn）化（huà），增强（qiáng）组织的（de）灵活性和应变（biàn）能力，使（shǐ）企业快速适应外部市（shì）场的快节奏（zòu）与高（gāo）效率，二是实现组（zǔ）织扁平化，避（bì）免机构臃（yōng）肿，简化工作（zuò）步骤，厘清组织（zhī）责任关系。由此（cǐ）可见，成本控制、质量保证、效率水平（píng）是衡（héng）量一个企业竞争（zhēng）能（néng）力的核心指标（biāo），而降低企（qǐ）业运营成本、确（què）保运（yùn）行质量（liàng），提高运行效率，是流（liú）程重组和优化的（de）三项（xiàng）核心使命，因此要实现提高企业竞（jìng）争能力这个（gè）目标，通过流程和组织结构（gòu）的有效结（jié）合成（chéng）为有效途径（jìng）之一。

 

二、 构建（jiàn）基于（yú）流程的（de）组织结构是（shì）实现组织变革（gé）目标（biāo）的（de）有效途径

 

按照（zhào）BPR（流程优（yōu）化）创（chuàng）始人美国哈佛大（dà）学博士Michael Hammer教授的定（dìng）义，流程优化是“追求业务（wù）流程（chéng）变革的根（gēn）本性和彻底（dǐ）性，希望取得成本（běn）、质量、服（fú）务和（hé）速（sù）度方面的显著（zhe）性改善。要求以流程运作为中心，摆脱（tuō）传统组织分工的束（shù）缚，主张客户价（jià）值与组织变通，以达到快速适（shì）应市场变化的（de）目的。”流程（chéng）优化解决的问（wèn）题是，识（shí）别和消除流（liú）程中（zhōng）的（de）无效活动，以企（qǐ）业（yè）战略目标和市场价值（zhí）为导向，确保流程中增值活动（dòng）的（de）最大化（huà），明晰（xī）组织责任主体之间的权责划分（fèn），提（tí）高（gāo）企业（yè）整体运行效（xiào）率（lǜ），促使（shǐ）企业管理（lǐ）精益求精，但（dàn）现实情况（kuàng）是（shì）企业（yè）常常（cháng）出现（xiàn）组织结构（gòu）与流程没有很（hěn）好地衔接，流程迁就（jiù）组织结构的现象（xiàng），造成（chéng）了为迁（qiān）就现有组织结（jié）构而忽略流程精（jīng）简的要求，导致工作（zuò）流程的繁琐和混乱，从而加剧了企业运行效率的下降和竞（jìng）争能力降低。因（yīn）此构（gòu）建基于（yú）流（liú）程的组织结（jié）构成为组织变革（gé）的必然。

 

三、 实施“一优化（huà）、二设计（jì）、三衔接”的策略，顺利（lì）构建基于流程的组（zǔ）织结构，确保组织变革目（mù）标实现（xiàn）

 

1、 优化流（liú）程。明确流程优化目标，成立（lì）流程优化小组，小组（zǔ）成员包括了企业的决策层、管理层与执行层，通过业务流程、辅（fǔ）助流程等（děng）维度开展对现（xiàn）有（yǒu）流程的梳理，评估现有流程管理体系，将企业整体管理流程拆分成独立的流程体系，例如战略管理流（liú）程、生产流程、采（cǎi）购流程、财（cái）务（wù）流程等等（děng），突出（chū）重点，选择急需优（yōu）化和改善的（de）关（guān）键流程，明确改进方向（xiàng），实施流（liú）程优化设计与完善（shàn），开（kāi）展优化流程的讨（tǎo）论与确认（rèn），最终完成流程（chéng）的优化设计。

 

同时，流程优化过程中需要（yào）有三点保障措施，一是企业核心决策人物的支持与推动，在流程优化变（biàn）革（gé）过程中扫除（chú）障碍，为顺利实施流程优化“保驾（jià）护航”；二是广泛听（tīng）取员工的建议和意（yì）见，员工是流程最终（zhōng）的执行者，深入广泛（fàn）地让员工参与进来（lái），可确保流程的可（kě）操（cāo）作性与落地（dì）；三是坚持流程（chéng）持续（xù）改进，流程（chéng）优化不会一（yī）劳（láo）永逸，需要企业决策层和流程优化小组持续地专注和投（tóu）入，在（zài）流程执行过（guò）程中不断完善和优化（huà）流程。

 

2、 设计基于流（liú）程的组（zǔ）织结构。通（tōng）过（guò）流程优化，界（jiè）定了企业（yè）的有效工作活（huó）动（dòng），这些有（yǒu）效工作活动（dòng）由哪（nǎ）些责任主体承（chéng）担便是（shì）组织结构设计的（de）内容。以流（liú）程导向（xiàng）为核心，明确企业的核心（xīn）功（gōng）能定（dìng）位，同时兼顾精干高效、责权利对等、专业分工等（děng）组（zǔ）织设计原则，完（wán）成部门设置，设计部门定位与（yǔ）职（zhí）能，再根据部（bù）门职能要（yào）求，设计岗位职责（zé），从而形（xíng）成系统的组织责任体（tǐ）系。      

3、 衔接流程与组织结构。流程与（yǔ）组织结（jié）构的衔（xián）接主要有两个（gè）目的，一是清（qīng）晰划分决策层、管理层（céng）、执行层间的（de）权责，二是明确各部门、各岗位的权责划分（fèn）。通过清晰划分和界定各（gè）层（céng）次的职能与职责（zé），使各部门和员工（gōng）按照（zhào）各自（zì）的权力和责任（rèn）开展（zhǎn）工作，避免权责（zé）不清，确保组织的顺畅运（yùn）行，从而实现企业战略目标。

如果把（bǎ）企业比成一个生命体的话，组织结构就是骨骼，流程（chéng）就是（shì）生（shēng）命体的神经系（xì）统，组织结构和流程（chéng）的完美结合是企业正常运行的基石，也（yě）是实现（xiàn）企（qǐ）业战（zhàn）略目标（biāo）的重要（yào）手（shǒu）段（duàn），构建基（jī）于流程的（de）组织结构也将是组（zǔ）织变革的主要趋势（shì）！

作者系众彩官网和麦肯咨询顾问  贺（hè）耀（yào）东