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搭(dā)班子:基业常青(qīng)对小富即安的棋局
对企(qǐ)业各级(jí)领导者而言,搭班子包括三(sān)重职责: 其一,依据经营战(zhàn)略建立企业核(hé)心领导(dǎo)班子;其二,建立整个组织(zhī)的梯队计划;其三,依据战略(luè)动态适时(shí)调整班(bān)子构(gòu)成。此即柳(liǔ)传志先生所说的“搭班子”。
中国经济(jì)的快速发展成(chéng)就(jiù)了很多(duō)人的创业梦。 我(wǒ)们(men)常(cháng)常见到(dào)这样(yàng)的企业:经过十到二十年的艰苦创业,成(chéng)就了一个(gè)年营业额几十亿甚至(zhì)过百亿的企业集团,人(rén)员(yuán)从最初几个(gè)“一同打地铺的兄弟”壮大为数千甚至上万人(rén)的(de)团队。
在野蛮生长似的创业成(chéng)功之后,创始人或是董(dǒng)事会(以(yǐ)下统称“创始人”) 有了新的愿景和发展蓝图,亟需(xū)开(kāi)启职业(yè)化和科学化的管理实践(jiàn)。这(zhè)意味着其团(tuán)队尤其管理团(tuán)队能力(lì)亟(jí)待提升,以(yǐ)确保不辱使命。他们在组织能力建设中面临的首要挑战(zhàn)是如何(hé)搭建核心(xīn)班子。
这时候,摆在创始人面前(qián)的是这样一个棋局:一端坐着其本人,胸怀百年基业的理(lǐ)想;另一端(duān)坐着很(hěn)多人(rén),带着小(xiǎo)富即安,固步自封(fēng)的心态,有时还坐着一个带着(zhe)局限(xiàn)性的自我。
这一局棋(qí)的(de)成功将为其所追求的百年基业提(tí)供关键性动力。而要拿下好这局棋,创始(shǐ)人所面临的,相比(bǐ)其创业经(jīng)历是全新的挑(tiāo)战。依据笔者在一些企业(yè)参与核心班子构建的辅导与(yǔ)咨询经验(yàn),谨分享一些感(gǎn)悟与建议,包括为走(zǒu)好这局棋所能展开(kāi)的回合(hé)与任务,与业界(jiè)专家们切磋。
任务之一,依据战略需求确定关键(jiàn)组织能力需求。其中涉及(jí):
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班(bān)子搭建策略需(xū)基于经营(yíng)战(zhàn)略目标(biāo),充(chōng)分考量经营环(huán)境,确(què)保其有(yǒu)效履行战略使(shǐ)命,包括提高企业(yè)经营效(xiào)益,增强核心竞争力和竞争优势(shì)。
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在考(kǎo)量业务(wù)复(fù)杂程度基础上,着眼决策效率,资(zī)源规模效益,创新能力等,决定组织架构模式,如:职能型组织,事业(yè)部(bù)组织,矩阵组织,控股公司,和网络型组织等。
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对于刚刚(gāng)创(chuàng)业成功的企业(yè)来说(shuō), 班子搭建可以(yǐ)邀请外部顾问协助,让(ràng)企(qǐ)业现(xiàn)有核(hé)心(xīn)团队(duì)成员(包括创业(yè)“元老级”人物)一同集思广益,就经营战略对组(zǔ)织能力,价(jià)值链设置,以及人员能力要求达成共识。
任务之二,确立关键岗位与(yǔ)班(bān)子架构(gòu)。所谓关键岗位(wèi),对于(yú)一个大型公司而(ér)言,即“首席”字头岗位。在确立哪(nǎ)些岗位为“首席(xí)”岗位时,根据不同的经营战略与价(jià)值理(lǐ)念(niàn),不同的组(zǔ)织会(huì)采取不同的考量(liàng)。典(diǎn)型的考(kǎo)量维度(dù)包括:
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如何(hé)影响财务效益,如:营(yíng)业额,利润率;
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如何影(yǐng)响运营成效(xiào),如:流(liú)程优化,资源配置;
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如何(hé)影响长期价值(zhí)创造活动,如:战略制定,业务转型,成(chéng)长机会发掘,技术路径,新产品开发,人才(cái)发展;
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如何影响外部客户,如:市场策略,客户关系,新产品推广,质量管(guǎn)理,服务;
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岗位(wèi)价值(zhí)评价参(cān)照(zhào)系, 如: 市场和其他(tā)组(zǔ)织对该(gāi)岗位的评价;该(gāi)岗位的(de)市(shì)场竞争力(lì);
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岗位发挥影响(xiǎng)的方式, 如:管(guǎn)理其他关键岗位;影响(xiǎng)其他岗位绩效;工作需要跨越组织边界;需(xū)要(yào)随(suí)机应变的(de)采取对策;
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岗位发挥影响的(de)条件,如:需(xū)要(yào)多方(fāng)面技(jì)能和/或稀缺技能; 需要高度授(shòu)权;
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缺位所致(zhì)影响,如:若任职者(zhě)离职(zhí),对(duì)组织的影响程度。
需(xū)要注意的是,关(guān)键岗位与否,可能(néng)会与行(háng)业或(huò)运营(yíng)特点有关。比方,一些金融机构会习惯(guàn)性的将风控职能放在关键岗位上;有些房地(dì)产(chǎn)企业,会将法务岗(gǎng)位(wèi)列为(wéi)关(guān)键岗(gǎng)位;一(yī)家矿业公司(sī)可能会长期将安全健康环保岗位(wèi)列为关键岗位。
企业的(de)一些特定战略(luè)举措或项(xiàng)目,也会(huì)成为考量要素(sù)之(zhī)一。比方,一家企业实行大规模并(bìng)购,便暂时(shí)将(jiāng)并购(gòu)整合负责人列(liè)为关(guān)键(jiàn)岗位。
所有关键(jiàn)岗位将被纳入班子。 必要时,考(kǎo)虑到变革管理的挑战等因素,可以(yǐ)设置(zhì)近期架构(gòu),中期架(jià)构,和远期架构。但需要确(què)保这三个(gè)架构有机衔接,浑圆一体。
任务之三:客(kè)观地(dì)评估现有在职人员的能力。对于一个刚刚走过创业阶段(duàn)的企业来说,这无疑(yí)是一个(gè)极其敏感的话题。
通常(cháng)做法是:在实施这一评估时(shí),要(yào)求大家“集体起立”,让(ràng)集体面对一个“全新的(de)”, 仅有首席执行官一人,或甚至空无一人的班(bān)子(zǐ)架构。
创始人客(kè)观地(dì)评(píng)估原(yuán)领(lǐng)导者们是否符合(hé)班子岗位(wèi)要求,是否(fǒu)该有人“坐下(xià)”。暂不(bú)考虑(lǜ)原下属(shǔ)人员是否需提拔上位(wèi)。侧重从绩效结果与领导(dǎo)力表现两个维度评估。这里(lǐ)所说的领导力,务(wù)必和(hé)企业的(de)核心价值观高度吻合(hé)。
任(rèn)务(wù)之四:明确各位的适配(pèi)性(xìng),根据替换风险决定人员(yuán)去留与否和轻(qīng)重缓急。在找出(chū)现有(yǒu)人员能力缺口之(zhī)后,简单(dān)粗暴地让有缺点的人“坐(zuò)冷板(bǎn)凳(dèng)”,对员工不公(gōng)平,对企业也未必是好事。在(zài)评估人员(yuán)与岗位的适配性时,需要注意:
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其一,建议采用知名专业机构的领(lǐng)导力模型工具,评估核心能力的强弱(ruò)。 全球(qiú)著名领导人才(cái)顾(gù)问(wèn)公司Boyden基于在全球七十多年的咨询经验总结出(chū)成功领导所需的九(jiǔ)大能力模型(BLM),在全球众多企业高(gāo)管(guǎn)测评中(zhōng)广受欢迎。
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其(qí)二,讲求“跳一跳,够得着”的原则:选择有一定能力发展空间的人选,常常能激励被任命者为“天降大任”满腔热忱。 当然需要注意用专(zhuān)业的方法去把握此所谓“能力发展(zhǎn)空间“的(de)尺度。
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其三,需(xū)要考虑班(bān)子领导风格的相互匹配。和谐(xié)性(xìng)搭配的班子强于执行(háng)力。对(duì)于一些力(lì)求(qiú)创新(xīn)的(de)民(mín)企而言,班子成员风格以适度互补型为佳。最佳实践表明,积极冲突(tū)有助(zhù)于创新。
通过简(jiǎn)单矩阵(zhèn)可以知(zhī)道:谁是可用人选(xuǎn),谁是不可用(yòng)人选。接下来,需要评估替(tì)换风险(xiǎn)。可以将所有“老班(bān)子(zǐ)成员(yuán)”的(de)适(shì)配性和替(tì)换(huàn)管(guǎn)理难(nán)度搁在一(yī)个九(jiǔ)宫格上,列出替换(huàn)与否和轻重(chóng)缓急,并通过该九宫格周期性地回(huí)顾,跟进与执行。
任务之五(wǔ):决定是“内部提拔”还是“对(duì)外招聘”。一旦(dàn)决策好哪一(yī)个岗(gǎng)位需要立即寻找合适人选替补, 就需(xū)要决(jué)定是内部提拔还是外部招聘 – 这(zhè)一决策实际(jì)上是一个“世界性难题”,没有标准答(dá)案。以下思(sī)考维度能有(yǒu)助(zhù)于创始(shǐ)人(rén)有效(xiào)决策:
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招聘成本:包括直接成本和间接成本如何?
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外(wài)部人才的可获得性:是(shì)否涉及市场稀缺(quē)技能? 专业技能和“软技能(néng)”哪个重要?
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内部人选的成熟(shú)度: 候(hòu)选人(rén)所需技能的最(zuì)低(dī)下限(xiàn)是哪些(xiē)? 内部候选人是否存在?
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如(rú)属内部提拔,相应的培训辅(fǔ)导策略如何?是否可行?成本(běn)多少?
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对外(wài)招聘(pìn)与对内提拔各自需要(yào)多少(shǎo)时间?
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对(duì)外招聘与对内(nèi)提拔各自的“备胎计划”以及可能涉及的过(guò)度计(jì)划如何?
常常有(yǒu)人疑惑:“创二代”能不能(néng)接班(bān)? 笔者的回(huí)答是: 为什么不可以(yǐ)? 如(rú)果我们选人的(de)标准符(fú)合企业的最高利益(yì),如果我(wǒ)们的选拔(bá)流程公平公正,就(jiù)应(yīng)该鼓励“创(chuàng)二代”角(jiǎo)逐公司的班子成员甚(shèn)至首席(xí)执行官(guān)的职位。
任务之六:如何选择和启(qǐ)用高质量的猎头服务? “猎头”实际名称(chēng)为“高管搜寻”。
它是一项专业性很强的管(guǎn)理咨询服务(wù), 世界上(shàng)已经形成了非常成熟的(de)搜寻(xún)技术(shù)。
无(wú)数实践(jiàn)证明(míng):高(gāo)水准的猎头顾问能真正成为企业的业(yè)务伙伴, 低(dī)劣的猎头(tóu)顾(gù)问只(zhī)会(huì)成为企业(yè)的“猪队友”,给企业造成(chéng)损害,甚至带(dài)来灾难。
作为“首席”字头的岗位招聘,选择猎(liè)头时(shí),可以参照以下标准(zhǔn):
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猎(liè)头团(tuán)队的(de)能力结构:行业知识,职能知识和当地执(zhí)行力;
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猎(liè)头顾问的识才与辩才(cái)能力:利用丰富经验,个人(rén)专(zhuān)业技能,与先进技术手段,准确评估高管人选对目标岗(gǎng)位在技能,文化与动力等方面的适配性;
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猎头公司的声誉(yù)与品牌: 有(yǒu)一些记录与特征能代(dài)表声(shēng)名卓著,如:连续(xù)数(shù)年(nián)被(bèi)知名(míng)机构列(liè)为全球十佳的猎头公司(sī);长期作为AESC成员,熟悉并承诺奉行AESC行为标准的猎头(tóu)公(gōng)司;在全球成功运营几十(shí)年甚至半个多(duō)世(shì)纪的猎头公司(sī);高端(duān)客户的数量与推荐等。
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质(zhì)量保(bǎo)障:万一出现候选人入职(zhí)后一定时期内离职的情况,猎头公(gōng)司承诺免费填(tián)补;
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禁猎政策:优秀的猎(liè)头公司会明确(què)承诺并严(yán)格奉行(háng):对一切客户的禁(jìn)猎(liè) – 一(yī)定时期内,不(bú)“挖(wā)角“客户的在职员工(外加对成功(gōng)候选人(rén)的禁(jìn)猎承诺)。
任务之七:着力推行一些高效务实(shí)的培养项目。对当选为班子成员(yuán)的领导者和(hé)被列为公司未来(lái)高潜质人才的员工,都需要本着这(zhè)样一个逻辑(jí)制(zhì)定培养(yǎng)计划(huá):在所(suǒ)安(ān)排的培养活动中,“在岗训(xùn)练”占70%, “阅历拓展”占20%,“课堂学习”占(zhàn)10% 。
需(xū)要(yào)就学习发展制定明确可量化的目标,确保实施。切忌让该类领导者或员工“开无轨电车(chē)”。
换句(jù)话说,企业需要设计和(hé)实施有效的培养计划(huá),确保(bǎo)各类渠道(dào)的学习资源好钢(gāng)用在刀刃上。
另外,需要确保该类学(xué)习(xí)发(fā)展计划和(hé)公司对(duì)员工的季度(dù)/周(zhōu)期(qī)性(xìng)工作(zuò)回顾与(yǔ)年度绩(jì)效(xiào)评估密切挂钩,确保学以致用,避免“学一套,做一套”。
任(rèn)务(wù)之(zhī)八:推行有效导入计划(huá):好的开端等于成功的(de)一(yī)半。创始人(rén)将确保导(dǎo)入计划的(de)建立(lì)与(yǔ)实施,确保新(xīn)人(rén)或(huò)者新班子(zǐ)很快进入角(jiǎo)色(sè)。对(duì)于外(wài)部“空降”人(rén)选, 这一工作显得(dé)更为重(chóng)要。以下是一些典型(xíng)的(de)举措:
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适时(shí)做好前期关(guān)键“利益相关者”的沟通工(gōng)作;
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组织(zhī)和实施有效的公开任命(mìng)宣传工作;
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组织(zhī)有效的组(zǔ)织,业务,文(wén)化(huà)与工具的培(péi)训(xùn);
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创始(shǐ)人势必要亲自参与一些关(guān)键的面(miàn)晤(如与关(guān)键客户和政府(fǔ)机构的见(jiàn)面);
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创(chuàng)始人可以考虑对“空降”人选寄予(yǔ)一些(xiē)“私人订制(zhì)”的关(guān)心,由此建立(lì)相互间的信任。
任务之九:“扶上(shàng)马,送一程”。密切跟进新人/新班子前(qián)6-12个月履职的(de)情况,一来(lái)呐喊助威,二(èr)来保(bǎo)驾护航,三(sān)来辅导其及(jí)时校(xiào)准工作策略与(yǔ)工作重(chóng)点。
这(zhè)对于新人/新班子适应新角色,应对新挑战,以及保(bǎo)持高(gāo)绩(jì)效尤(yóu)为重要。通过猎(liè)头(tóu)顾问招(zhāo)聘(pìn)的“空(kōng)降”人(rén)选,公司可以邀请猎头顾问参与这一过程,同时要(yào)确保辅导与培训安排及时到位。
上述(shù)“四回合九任务”棋谱只是针对(duì)企业(yè)从“创业”转向“职业”情形(xíng)下班子升(shēng)级所作(zuò)的一个演(yǎn)示。
必要时(shí),创始人(rén)可以依(yī)据企业自(zì)身所处(chù)阶段,针对各具特色的战略(luè)需求(qiú)与组织(zhī)情(qíng)形进行因地制宜地的安排与决策。创始人(rén)务必有决心赢得这盘棋。如果有人,包括那些(xiē)“一起打过(guò)地铺的兄弟(dì)”想(xiǎng)作梗,刘强东说了,“那不是我兄弟!”